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　　其次，SAP中国的“西曼”十年，我今天看来是做对了一件事、没做好一件事、做错了一件事。

　　“做对了一件事”，我看记者对当年SAP的“灯塔计划”颇有微词，这只能说是看到了这中间发生的一、二件有争议的事件，但不了解“灯塔计划”的由来。ERP这个名词现在已经被人广为传颂，但我在这个行业从业5年后加入SAP时的1996年，都对这个名词比较陌生，大家当时的知识基本停留在“MRPII”的时代，是西曼提出应该把ERP的理念全面介绍到中国来。

　　那么怎么介绍进来，其现实的做法就是在中国树立一批将“ERP”真正实践起来的标杆案例，由此出现的“灯塔计划”的说法。我们可以看到的结果是，自从启动这个计划到今天，SAP至少推动了整个中国市场快速迈入ERP时代，再加上一大批国内用户和供应商的进一步推进，才出现了今天这样一个几乎全面普及了ERP思想的时代。这样的“灯塔计划”我觉得在中国企业信息化的历史上是功不可没的。

　　“没做好一件事”，可能现在已经很少有人关注这件事了，就是SAP在当年启动“灯塔计划”的同时，全面启动了SAP的“种子计划”，在当时的中德合作项目中，和西门子利多富在中国建立了十个教育科研基地，分布在全国十多所高校。当时我们就看到，如果SAP要在中国真正获得成功，就必须培养一大批既懂管理又懂信息化的人才，满足后期咨询服务以及客户长期应用的需求。

　　其实，96年前后，SAP的人才昂贵和缺乏，已经是全球性的问题，当年美国的SAP顾问招聘广告就是明码标价的。当时的管理团队认为，SAP要在中国真正获得成功，就必须降低成本，主要的成本就是客户持续应用带来的后期成本，所以尽快建立中国的SAP专业人才体系，是关系到SAP能否长期在中国存在的关键，由此和“灯塔计划”配套的“种子计划”就启动了。

　　但可惜的是这个计划没有被持续执行下去，由于当年中德合作项目的时间性，西门子利多富公司本身的变化，SAP总部又重新定位教育培训项目（在中国的“种子计划”基本是SAP的投资模式，而后期SAP把此类项目看作是一个营业业务），最后使得项目在后面就没有更大的发展，只是在清华、交大等院校出了一批科研成果，而真正进行大规模人才培养的工作，一直没有很好的开展起来。这一件一直“没做好的事”，导致的结果之一，就是记者在文章中描述的很多目前的现状，其结果是客户的满意度进一步下降。

　　“做错了一件事”，所谓成也萧何败也萧何，这个萧何是谁，就是SAP的实施合作伙伴。SAP业务之所以在全球获得成功，很重要的一个标志就是他将BPR和信息化进行了有效的结合，当然这样结合的重要部分就是有很多的管理咨询公司成为这个业务链中间的关键组成部分，同时使得原来一个简单的软件业务成为了一个产业。而对客户而言，也真正是的利用信息化改造了本身的业务管理，获得了超出软件本身的更大的商业价值。

　　然而专业咨询公司和软件厂商，他们在对客户实施信息化上的方法主张是不一样的。在国际厂商中，实施咨询存在着两种模式，一种是“交钥匙”模式，一种是“知识转移”模式。

    “交钥匙”模式基本存在于以咨询业务为背景的企业中，他们的方式就是“为客户实现系统”，因此其过程中主体是供应商，客户只是一个参与者和接受体，供应商以成果的方式向客户交接实现的系统，而客户更多的只是一个使用者。这种模式的优点是过程非常专业化，客户在过程中的人力资源投入相对较低，但缺点是非常依赖顾问方的专业性，顾问必须既深刻了解客户（行业）的业务模式，同时又高度掌握信息系统本身，系统上线后客户的任何变动都会非常依赖供应商，自己的能动性会非常的差。

　　而“知识转移”模式主要存在于产品的提供商，他们的方式就是“教客户实施系统”，因此它的过程中主体是客户本身，供应商的主要工作是培训和教育客户相关的产品知识、实施方法和后期维护的知识。这种模式的优点是客户可以自己建立自身的知识体系，对系统的应用和实际业务结合非常紧密，而缺点是客户本身的人力资源投入较大，对客户的培训教育需要花费一定的时间。

　　由于SAP等国际厂商在中国的业务中，大量的实施咨询是依靠专业的咨询公司，因此大量的实施项目采用的是“交钥匙”模式，但这种“交钥匙”模式的费用计算是采用工作量的核算方式，因此每个项目的实施费用往往是软件许可的3到5倍，对客户投入的要求相当的高。

　　其实当年SAP在全球范围内提倡采用“ASAP”的实施模式，就是希望能够降低实施成本，包括后期推出的SAP Business All-in-One（其实A1不是一个产品，而是将一部分实施配置按行业预制化后的SAP ERP）的核心思想就是期望将实施服务进一步产品化，以降低服务成本。那么错在哪里，其实就是错在中国的执行上面。

　　在中国的SAP实施合作伙伴中，主要有两类，一类是国际大公司（比如IBM、埃森则）等，另一类是中国本土成长起来的专业咨询公司（比如高维信诚、东软等），普遍而言国际大公司都反对SAP对实施的导向策略，而国内专业公司则倾向于采用SAP建议的方法，但SAP中国的销售为了自己的利益，基本不涉足实施服务的引导，让合作伙伴自相残杀，但毕竟国际公司的实力大，大到主导了整个SAP的咨询服务市场，当然客户也就基本不可能享受到SAP本来希望带给客户的利益。SAP在合作伙伴政策上的暧昧，其后果也正如记者在文章中描述的一系列结果。这个苦果看来只能自己吞下了。