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本文作者黄骁俭为前 SAP大中国区执行副总裁，现为乐勤咨询创立人以及合伙人 最近看了某媒体的《画皮SAP：世界最大软件公司的中国真相》一文，颇有感触，记者是花费了很大的心思去做了调研的，但我觉得有些地方是需要商榷的。我在SAP前后工作了近十年，几乎在各种岗位上都有或长或短的工作经历，有意思的是我比西曼先到公司1年，也早离开公司1年，差不多经历了和记者所称的“西曼十年”。 首先，我觉得国内的记者看国际公司在中国的机构，都有些一叶障目的现象。所有全球化企业的管理，都是集权性非常强的，中国的公司只是全球业务战略的一个执行部分，完全不是某一个人能够定夺的。 其实SAP也是这样，这么多年SAP在中国业务的变迁，其实是反映了整个SAP业务战略的变迁。最早让SAP进入中国的决策，我觉得一开始不是来自于对中国市场发展远见，而是一大批原来SAP的全球性客户在中国发展他们自身业务的需要，带领着SAP来到了中国市场。所以在97年之前，SAP在中国几乎没有营销团队，大部分的员工都是做中国本地化研发和实施服务的团队，而我们在SAP受到的教育就是客户至上、产品之上、服务至上，这也就是一直被大家称道的“工程师文化”。 但到了一个新市场，不可能只是做服务，而不开展本地市场的业务的，但95-97年SAP在中国的营销管理是直接来自于亚洲总部，我记得当时就是一个给客户的方案书都要到新加坡审核后，才能给到客户。可想而知，这样的管理模式根本没有起到本地营销人员的作用，这样的状况一直到西曼到中国的就任才得以改善。 我看记者写了很多西曼对中国市场的了解，其实他更大的作用是了解德国企业，他的作用就是起到了一个桥梁，沟通公司总部管理原则和中国的市场特性，沟通德国的企业文化和中国的企业文化，他的这种桥梁的作用，使得SAP中国在十年里面有一个非常大的自主空间。我们不妨看看，全球型企业在中国成功的案例很少，但凡是成功的都会有西曼这样一位内外兼通的人。 但要做到内外兼通其实是很难的，别看那么多来自新加坡、港台，包括在外多年的海归职业经理人，其实他们都没有真正了解到两个方面的深层的内涵，所以他们的桥梁作用最多在语言层面，不成功也是很正常的事。西曼之所以到07年离开SAP，很大一个原因是因为SAP的本身已经从一个德国色彩很浓厚的公司，转变为了一个美国色彩为主的企业，这样他的桥梁作用就消失了，整个SAP中国也就没有了一个能够和总部进行互动的人物，其后面发生的一系列事件都是意料之中的事。 我从事管理软件的工作已经18年，经历从甲方到乙方、从技术开发、实施应用到市场营销的各种岗位。但我觉得对我最为有价值是亲历了两次从零开始的业务启动工作，一次是四班公司在上海和华东地区从零开始的组建工作，另一次则是SAP公司在中国初始组建，在这两家软件提供商在中国初始组建期的亲身体验，亲身体会到这两家公司初始组建期的运作方式与现在的运作模式差别很大。 在初始组建时期，公司没有很多资源进行投入，但正是在有限资源制约下所形成的运作模式使公司能够进行完全面向客户的经营，公司的每一个人员都需要参与到客户的营销、交付到客户上线后的维护服务等整个过程中。 这种由于在资源紧缺状态下不得已而产生的模式，却完全满足了客户对持续性服务的要求，使双方都处于持续经营和服务的动态关系中，并不是销售人员、售前顾问、实施人员、运维人员等离散式的站在各自角度去面向客户工作，而客户真正需要的正是这种持续性、交互式的服务。 今天看来，无论是当年的四班还是SAP，其优质客户都是在这两大软件公司初建时期的客户，这与企业当时初建期资源局限性产生的那种经营模式是息息相关的，这种客户的成功率、效果的体现以及他与供应商间的长期共同维系的关系是所有客户中最强的。 但是四班和SAP分别在1996和2000年规模壮大后，就开始按营销服务体系的这种专业化职能分工，这种职能分工后的大量客户并没有因为职能分工的出现而使其使用效果或者满意度大幅度提升，笔者感觉相比初建时期的客户的满意度水平，现有模式下客户的满意度水平反而下降了。
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