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　　今年7月开始，为了更好地应对客户需求，建霖改变了以产品为部门划分的组织结构，构建了以客户为中心的组织架构，为500万美元以上的客户单独成立了5个客户部，各有一支独立的业务、开发、品保团队服务它。预计到今年年底，这5大客户部的营业额能占到建霖总收入的一半。今后，建霖对有发展潜力的客户，也将成立独立的服务团队，向他们提供专业服务。

　　今年，建霖还加强了企业管制，所有团队定期召开会议，分析现在的经营环境，讨论各个部门如何调整配合。在其内部每个季度的目标发布会议上，客户服务团队都要协调研发团队更好地抓住客户需求、提高反应速度、控制成本。“我预测明年的企业环境比今年会更恶劣，所以我们要大幅调整，才能保持这几年的增长速度，但人力成本方面，我希望把今年增长上来的10%缩减到去年的水平，这要求我们必须实现大量的附加价值。” 陈岱桦说。

　　在今年这个多变的商业环境中，陈岱桦更加倚重IT手段。现在，建霖正在大力推行PDM项目，这个项目将改变研发部门信息流松散、研发人员各自独立开发的状态，实现知识库共享、研发模组的共享等。“我希望通过PDM，把100人的力量变成200人的力量，将很多协同价值凸显出来，再借助IT在沟通上的作用，把大家融合在一起，让我们的反应更快速。”陈岱桦说。

　　按照陈岱桦的计划，只要研发部门成为客户依赖的力量，建霖就能与这些客户形成策略联盟，与客户同步研发、优势互补——客户做市场和品牌，建霖做产品研发和生产。即使建霖不发展自有品牌，但整个企业在产业链中却有着不错的品牌口碑，这样企业就能有提升利润的空间与能力。

　　在陈岱桦脑海中，有着建霖更为长远的蓝图——待企业提升了自身实力，等到消费者、客户和市场都认可它的产品时，再做品牌就是水到渠成的事情。“现在，我们需要做好ODM工作，让客户更加依赖我们。”