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人物介绍：
钱进：40岁，远大物流有限公司 IT经理
吴筱：48岁，远大物流有限公司 总经理
陈一鸣：38岁，天兴科技有限公司 技术负责人 被公司派到远大物流的IT外包项目

　　下班时间到了，如果是往常，钱进处理好手头的工作之后，便会匆匆地赶回家中，与正等待自己的妻子和女儿共进晚餐，这是让他感觉到最幸福的事情。但今天已经下班很久了，他并没有急着回家，而是一个人漫无目的的在街上行走，前方是一个十字路口，他停了下来。“我该往哪里走呢？” 钱进困惑了。

　　钱进是远大物流IT部的主管。远大物流是一家集铁路、公路、包装、仓储、配送于一体的物流服务性企业，公司自成1998年成立以来，发展迅速，现已拥有自己的大小运输车辆一百余部，仓储面积一万余平方米，员工队伍220名，并在全国设有多个分公司。

　　一个正处于蒸蒸日上发展中公司的IT主管，是什么事情让他如此困惑呢？事情要从头说起。

　　出问题，挨批评

　　半年前，远大公司由于信息系统出现了问题，物流差错率的情况时有发生，客户投诉也越来越多，严重影响了公司的业务发展。公司总经理吴筱对此事十分关注，这一天，他找来钱进了解情况。

　　一走进总经理办公室，钱进就发现气氛不对劲，吴总坐在办公桌前一言不发。他心里清楚，最近发生的信息系统问题，已经影响到了公司的正常业务，老总心里肯定是不开心了。

　　“小钱啊，说说吧，最近信息系统的问题是怎么回事啊？”吴总终于开口了。

　　钱进想到，果不出自己所料。其实这个问题发生后，他比任何人都着急，已经进行了细致的调查。“奥，是这样的，由于客户的多样化需求越来越突出，现有的客户管理系统根本无法解决这个问题，面对这些问题我也是一筹莫展啊！”钱进根据调查到的情况，连忙解释到。

　　“你也没有办法？那我要你这个IT经理做什么啊！”吴总听了钱进的解释更加气愤了。“这个……”钱进不知道接下来如何回答，其实自己也是哑巴吃黄连，有苦说不出啊！

　　IT部门一共只有6个人，平日里公司网络基础架构的运营维护和设备管理等事情就够这些人忙的了。而公司由于考虑到成本因素，对于IT员工的数量又有非常严格的限制，已有的IT人员每天都比较忙碌，加上能力有限，根本没有余力做其他事情。

　　“吴总，现在我们的人手确实不够啊，而且上新系统还需要技术能力更强的员工，我想要不我们再招几个IT高级技术人员吧？”钱进小心的建议到。

　　“那成本岂不是太高了？”显然，吴总不同意这种做法。钱进与吴总的这次谈话，没有找到最终的解决办法，吴总要钱进回去好好想想，该如何解决眼前面临的问题。

　　寻找解决方法

　　自从和吴总的那次谈话之后，钱进一直就在苦苦寻求解决办法。可是俗话说得好：“巧妇难为无米之炊”，他也是束手无策。

　　正在钱进愁眉不展之时，突然，他想到了一个人，那就是自己的大学同学——老张。这个老张也在一家公司里面做IT主管，钱进记得前一阵老张公司好像也遇到了类似的问题，还和自己倒苦水来着。不过，最近见他的时候却满面春光，听说是问题已经得到了解决。

　　那何不向他取取经呢？想到这里，钱进就迫不及待地打通了老张的电话。“老张啊，哥们遇到难题了，你可要帮帮我啊……”钱进向老张介绍了自己目前面临的状况。

　　“这个你还真问对人了！哈哈！”那边传来老张爽朗的笑声。

　　“我说你就别卖关子了，哥们已经急得火烧眉毛了。快说说，有什么好办法？”钱进已经耐不住性子了。

　　“现在好多公司都采取了IT外包的方式，也就是说公司把自己“头疼”问题外包给专业的IT公司。这样不仅可以降低人员招聘、培养等成本，而且还能够从专业的IT公司获得超越其他企业的信息技术应用经验和技术。我们公司就是采取的这个方式，当初我们公司面临的问题和你们基本差不多，现在通过外包方式已经得到了解决。”电话那边老张将自己解决问题的“秘密武器”向钱进一五一十地道来。

　　“这不正是自己要寻找的解决之道吗？”听到这里，钱进不禁暗自高兴，终于找到了解决办法。

　　接下来，钱进向吴总提交了采取“IT外包”的建议书，将公司目前所面临的状况及通过“外包”能够解决的问题进行了分析。这个一举两得的办法，当然得到了公司高层的一致支持。于是，钱进开始积极寻找IT外包服务商。

　　良好的合作开始

　　远大的IT外包与其他公司有一些不同之处，那就是他们要外包的是要求能力、技术含量高的IT服务，这就对IT外包服务商的实力要求非常高，要慎重选择。这一点，钱进心里非常清楚。

　　恰在此时，天兴公司通过多方努力，将远大的IT服务外包业务承接了下来。天兴公司也非常重视这个项目，委派公司的技术骨干陈一鸣负责这个项目，于是，陈一鸣与其他几名同事就来到了远大。

　　远大选择天兴可以说是一个不错的选择，天兴科技成立于2002年，由几个海外归来的IT精英共同创办，为客户提供软硬件产品、解决方案及系统集成服务，并以为客户提供卓越的IT外包服务而享誉业内，当初远大选择天兴也是充分地考虑到了这一点。

　　当然，事实也正是如此。陈一鸣等人刚刚来到远大的时候，远大的IT系统还处在基本建设阶段，但客户需求的多样化特征却很突出。远大必须及时理解客户的差异化需求，然后分析整理，并提出相应的解决方案。另外，物流企业也需要细分客户其他特征，因为不同的客户带来不同的利润，客户自身的特点和合作方式也有所差异。但就当时的信息系统而言，是不可能满足企业的这些需求的。

　　陈一鸣不愧是技术骨干，他带着手下的人做了大量的前期工作，对具体工作程序的流程进行了优化，并成功实施了物流客户管理系统，通过该系统公司实现了与客户的实时良性互动，并通过该系统对客户的需求表现出快速有效的反应，公司的业绩也得到了明显的提升。陈一鸣可以说是功不可没。

　　有人欢喜又人忧

　　 “这次的新物流客户系统的成功上线，以往客户投诉的现象不再发生了，并且能够对客户的需求表现出快速有效的反应，促进业务部门的工作有了很大的提高。在这里，我要特别感谢天兴公司来的专家陈一鸣，没有他全面的技术和完善的解决方案，我们可能还在苦恼于客户的投诉之中，无法满足顾客的多样需求。因此，在以后的工作中希望IT部门的同事能够总结经验，多多向天兴公司的专家学习……”在系统成功上线的总结会上，远大老总吴筱滔滔不绝，深醉在喜悦之中。

　　可是，坐在下面的钱进可没有那么轻松了。按理说，外包的建议是自己提出来的，外包工作也是自己一手推进的，并且，外包人员也确实是帮助自己部门解决了有高度、有难度又很重要的IT部分，远大的IT系统以较低的风险迈入了一个新台阶，自己应该感到高兴才是。但是，听着吴总在上面的讲话，不知道为什么自己却无论如何也高兴不起来。

　　自从“外包”人来了之后，仅仅半年的光景，他这个CIO就已经被人遗忘在脑后，今天也是灰头土脸的坐在角落里。往日光鲜的“主角”，如今却变成了“配角”，钱进的心里真是有种说不出的滋味。

　　就在总结会的第二天，大周和小孙一起来到钱进的办公室，他们是钱进手下的两个得力干将，平日里三人的私人关系也不错。

　　一进屋，小孙就非常气愤地说：“我说头儿，昨天那个会是怎么回事啊？” 钱进一脸的茫然：“怎么了啊？”

　　“你就别装了！瞧吴总在昨天的会上把天兴来的那些人夸的，就好像这事和咱们这些人没关系似的！”

　　“不过事实也确实如此啊，人家陈一鸣也确实厉害……”陈一鸣虽然心里也不高兴，但是当着手下的面自己也不好表现出来。

　　还没有等他说完，大周从椅子上站起来，“哎，我们倒是没什么，关键是替你不平啊！”他说最后一句的时候把声音压得很低。

　　“好了，这个事情你们就别操心了。快回去工作吧。” 钱进明白二人话里的意思，知道他们也是在为自己担心。

　　二人怏怏地离开了，随着二人的离开，钱进的心里也泛起了波澜：IT外包之后，该如何给自己这个CIO重新定位，自己的路在何方呢？

　　案例点评

　　IT部门与外包团队进行分工协作，是有效解决远大物流信息化问题的根本途径。

　　正如远大物流IT部主管前进所担心的，在许多首席信息官（CIO）眼中，将IT业务外包，往好里说会带来不可避免的灾祸，往坏里讲则导致CIO影响力的丧失。这是很多企业进行IT外包时CIO都要面临的问题。IT外包，究竟会提升还是削弱CIO的领导力呢？答案不是唯一的，关键取决于CIO在管理和技术方面的综合素质，但外包已经成为趋势，CIO所能做的就只有主动接受这场挑战。

　　明晰IT外包的内容和目的

　　对IT外包不了解，认为IT外包团队完全可以代替企业内部的IT部门，这是远大物流信息化主管困惑的主要原因。

　　IT外包（IT Outsourcing），就是客户根据实际经营需要将部分IT工作外包给专业性公司，从而达到降低成本、提高效率、不断提高自身核心竞争力的目的。

　　AMT咨询认为，IT外包从高端到低端，可分为以下6个层次：

＊信息系统规划：战略规划、需求分析、集成平台设计、系统选型等；
＊信息系统实施：企业根据实际经营和管理需要实施的ERP、PDM等软件；
＊信息系统实施指导：IT实施监理、系统实施后的应用评估等；
＊信息系统运行维护：网络设备的采购和管理、网络优化、系统维护、二次开发、数据外包、技术培训、巡检服务等；
＊ 其他服务。

　　“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，为实现这一目标，将非核心业务给最擅长的专业公司去做，已经成为全球企业重要的战略思想和经营模式。选择IT外包后的企业机构简单，规模不大，运行灵活，但可调动和控制的资源丰富，并能创造高额利润，非常适应现在竞争中要求灵活多变、创新进取的潮流。

　　了解采取IT外包的主要方式

　　IT外包是企业信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，并不是将企业所有的信息化工作都外包出去，而是取决于企业规模、自身信息化水平以及市场上IT外包业务的成熟程度等。

　　总的说来，在IT外包前首先要明确哪些工作必须要自己做，哪些可以由外包公司来提供服务，主要按照以下原则来进行区分：

　　＊ 需要自己操作的业务：

需求抽象而总体需求量又不大的IT业务；
需求变化特别快而且不定期的IT业务，如根据实际经营需要开发小的程序软件，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大；
技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，如总裁的电脑维护、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务等；

　　＊ 可以外包的业务：

　　有高度有难度又很重要的IT业务。比如企业发展达到一定规模之后的IT战略规划；

　　 技术上可以理解，但资源上无法实现的业务。比如应用系统开发、系统安全等，企业IT部门自己可以做，但是需要花费大量的资源——人力、时间、金钱，效果也不一定好，这样就不如交给专业公司做，成本低、节约时间，效果还有保证。

　　技术要求低，但繁琐费事、可以在一定时间范围内响应的业务。比如桌面支持、网络基础架构。这部分工作技术含量低，但对服务质量要求高，IT部门自己管费时费力，还人手不足，特别适合交给外包公司做。

　　与企业高层沟通，明确IT部门与外包团队的业务范围和职能定位，在预防问题的前提下，更好的发挥IT外包的优势。

　　为了有效解决以上问题，使企业在进行外包的过程中，不但可以充分利用IT外包的优势，在满足不断增长的信息化需求的基础上，不断降低成本，企业内部IT部门与外包团队应该有一个明确清晰的定位。只有内外结合，才能保证信息化发展不断满足企业经营管理的需要，真正体现IT为企业经营和管理服务的职能，同时也体现了远大物流信息化主管对于企业的价值，消除了其后顾之忧，为企业的信息化发展做出自己应有的贡献。 

　　企业内部IT部门职能：

　　一方面，制定IT战略、业务流程调整、核心信息系统的建设以及协调业务部门之间的关系等。

　　公司之于CIO最重要的是理解企业的战略、流程以及与信息化工作的结合方式，服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。例如，在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务：管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息以及支持业务绩效的评估。

　　另一方面，加强对外包团队的管理和考核，要确保项目实施不侵害本单位利益。

　　作为一个企业的CIO，必须对组织自身需要什么、问题在哪里、外包企业的实力、服务质量非常清楚，在签署外包合同之前应该谨慎而细致的考虑到外包合同的方方面面，在项目实施过程中也要能够积极制定计划和处理随时出现的问题使得外包合同能够不断适应变化，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系，实现一个双赢的局面。

　　外包团队工作定位：

　　关注于企业非核心业务的解决，利用外包企业的优势，不断提高企业外包工作的速度和质量。

　　对任何一个组织来说，IT外包都是组织内一件极其重要的事情，IT外包的最终决策应该得到组织高层管理人员的最终协商和讨论。IT项目外包的目的是提高组织的运作效率并最终获得竞争优势。国内的IT外包还处在一种起步阶段，还存在很多的问题，单纯依靠外包团队或者企业内部的IT部门，都是不现实的，只有明确企业内部IT部门的职责和外包团队改善的方向，通过双方的不断合作，才能真正实现企业进行外包的最终目的：在形成自己核心竞争力的同时，不断降低成本，利用信息化的优势，使企业在市场竞争的过程中处于一种领先的地位。