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　　流程公司也讲中国特色

　　但是，变身成真正意义上的流程公司并非易事。

　　早在1998年，实达电脑公司高价请来世界著名管理咨询公司麦肯锡，希望通过流程再造解决公司困境。但实施结果却是公司销售业绩不仅没有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，实达电脑公司重组正式宣告失败。此次重组带来的负面作用及原有问题的加剧，造成了公司高达1.3亿元的巨亏。

　　因此，先进管理并非可以简单进口，同时还要考虑到中国市场区别于美国的特殊性。举个例子，在生产领域，每年发生的很多伤亡扩大事故往往由于应急管理水平低而造成。在更基础的管理环节，类似A、B、C一样的基础管理的缺乏成为大多数中国企业的普遍现象。很多生产型企业没有统一的产品编码，同样的物料在A库叫甲，在B库叫乙;一些集团型企业的供应商信息无法共享，会计科目没有统一，集中处理应付账款何其困难，所谓“徒有集团之名，没有集团之实”。

　　但即使如此，中国公司也有着足够的理由变身成为流程公司。庞大的中国经济规模决定了中国公司也将有相适应的庞大规模，中国移动、中国工商银行、中国石油等公司跻身《财富》500强中就可证明。大公司意味着业务流程的容量和复杂度更高。应对的最佳策略就是发展以BPM为驱动的流程聚焦。另外，劳动密集型的产业特性，让很多中国公司往往拥有比西方公司更庞大的劳工队伍。流程公司可以让人变成自动化流程中的有效环节，从而提升劳动效率。

　　但是，基于中国特性的商业、管理与IT应用环境，一个中国公司变成流程公司需要考虑更多更复杂的因素。相较那些西方企业，中国公司在管理上还处于学习上升阶段，流程的流转还无法完全按预定规则进行，经常出现人为干预。因此，企业对工作流程处理的灵活性也就有了更高的要求。这就要求工作流软件可支持更多的本地化，比如，软件要具备自由流、回退及业务补偿、业务规则的引入、流程的运行时动态调整，以及工作项拒绝、取回、代理、委托、改派、暂停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中国特色的流程调整，比如特事特办型--个别流程实例的流程调整;一刀切型--所有新、旧流程实例都按新的流程运行;分水岭型--未结束的流程实例仍按旧的流程运行。

　　理想的流程公司是个变形金刚，同样，理想的流程软件也应如此--企业的所有流程都可被改造成可以随时组装的服务，运行在一个普遍适用的管理大平台上。唯有到了这个地步，流程公司的真相才会显露，人和人、人和资源、价值链之间才会真正协同工作。