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　　3C挑战带来的阵痛

　　顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)这三个C越来越至关重要。

　　银行排队时间为什么长?长时间排队的客观原因有商业银行承担了大量公共事业费的代收代缴业务，以及迅速增长的居民金融投资理财服务需要，这些让银行的业务处理流程变得复杂。但银行自身也难逃其咎。一些重要的表现就是网点布局不够合理、网点资源不充分、自助渠道利用率不高。

　　事实上，这也是银行从交易型向销售性转型的3C挑战下的阵痛。银行作为各种金融产品的销售中枢发生了拥堵。这种阵痛将促使银行开始改变流程以更好地适应转型。虽然这种变革需要时间。

　　仔细分析，这些阵痛的背后都有“部门公司”的影子。大部分的国内银行业务，与国外成熟的商业银行将数据的搜集、录入、处理分解为一整套平滑的流程不同，在国有商业银行，几乎是柜员一个人把所有的程序都处理完了。从消费者走进银行开办业务靠近柜台开始，一直到输入数据、在各个不同的系统之间来回切换、分别处理不同的业务，所有的流程都由前台柜员完成。结果，柜员和系统忙得不可开交，消费者也无法离开柜台。

　　银行的前台柜员承受着太多的压力，柜面成为整个银行流程的瓶颈，中台和后台处理却没有为前台分担，让面向直接客户的柜面工作尽可能地简化。无疑，这是银行工业化程度太低的表现。

　　要牢记顾客导向的信念

　　如果说，亚当斯密之后的两个世纪，在大批量流水线式的制造业中，分工形成的业务流程还具有效率和成本上的合理性，那么，随着日新月异的新技术革命，旅游、银行等越来越多的企业所处的环境已经发生了重大变化，一成不变的大批量模式已然过时。影响当代企业的诸多要素中，顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)这三个C越来越至关重要。

　　在信息社会，亚当斯密的分工理论已经陷入困境。要彻底跳出此困境，就需要帮助“部门公司”进化成为“流程公司”。在银行业，与部门银行相反，流程银行不是在部门利益驱动之下的银行，而是跳出银行业，从零售的角度看银行：银行必须是一条完整的生产线，在这条流水作业的生产线上，每个员工有自己的职责，前、中、后台之间紧密配合。

　　这中间，顾客导向理念是流程公司架构的基础。所以，流程公司的架构应首先从根本上摆脱传统公司模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向顾客服务导向，时刻围绕顾客价值，考虑“客户想买什么”，而不是“公司要卖什么”。以客户为中心优化业务流程，进而以业务流程为中心优化组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端架设起可“one-clike”的量体裁衣式的顾客服务流程。

　　SOA重振流程雄风

　　变身流程公司一方面源于组织的改造，另外IT的应用也是重要法宝。在SOA的方法论下，变身流程公司的方法得到了升级。

　　前几年关于流程的讨论局限在一些小圈子里，但是现在，SOA的茁壮成长带动了业务流程管理(BPM)重振雄风。

　　对年轻的中国经济体公司而言，如何在快速变化的环境中成长是个命题。尤其是现在的竞争环境、节奏与《财富》百强中很多传统企业当年发达的时代已大为不同。“快”成为企业成功制胜的关键。

　　那些业务遍于全球，或者需要通过大规模协调生产的企业，来不及像沃尔玛当年一样有20年来缔造自己的IT协同系统。但它们依然需要在多个不同IT环境下建立协调一致的流程;它们需要在24小时内任何很短的时间内对客户的订单做出反应;它们需要快速整合新旧系统，提供用户便捷的服务能力，以抹平那些阻碍企业间互联互通的数字鸿沟。SOA来得正是时候。

　　SOA的本质是一种企业系统的设计方法学，其诞生的背景是最大限度地重用应用程序中的服务，以提高IT能力的适应性和效率。它用动态的、整合的方式处理多个软件体系的系统。SOA中的S即Service(服务)将成为软件的新式表达。那些传统的基于部门公司应用的套装或代码软件将被“切割”成为一个个以流程驱动的“服务”，或者基于全新的市场来构造“服务”。这种基于“服务”的架构使得企业可以灵活地根据自身的业务需要部署IT资产。

　　这就意味着，原来横在业务与技术间不能协同的鸿沟将要消除，业务流程管理将成为企业调整为面向服务架构的基础，业务流程将以可视化的方式随意调用每一个服务，它们可能在公司内部，也可能在公司外部。所以，与其说SOA是一种技术，不如说它是一种哲学--它更像是一种描述业务流程、捆绑各种服务、组织IT基础结构的方法论，是一种在计算环境中设计、开发、部署和管理“服务”的模型。

　　对于业务流程来说，SOA来得正是时候。SOA的蓬勃发展带动了业务流程重新升温。