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　　供应链管理不只是一个IT问题，更是一个管理问题。但又不只是一个企业内部的管理问题，它是上下游企业的全局问题。 

　　当宝洁公司和吉列公司决定合并后，许多分析师认为，说到底促成这桩联姻的是沃尔玛。这两家产值达数十亿美元的厂商都希望增强与这家世界上最大的零售商进行讨价还价的实力。但沃尔玛其实早已明白: 说到供应链，实力强大未必就能成事。这家巨无霸公司有时候会被实力弱得多的供应商晾在一边。譬如说，当沃尔玛要求所有供应商一律使用射频识别（RFID）技术时，有些小商家就是不愿掏这笔费用。 

　　再举一个例子，沃尔玛与一家不起眼的产品供应商洽谈降价事宜时，对方做出了意想不到的举动: 离桌而去。于是沃尔玛找下一个候选的供应商，但很快也发现，压价过低导致客户服务质量不佳，这可能比性别歧视诉讼案更有损一家公司的声誉。"一两年后，沃尔玛又找上了原来那家供应商。"沃思堡得克萨斯州基督教大学的供应链和价值链中心主任Nancy Nix说，"如果你提出来的价格无法让对方满意、也给对方以一定的利润，你就只能走人。" 

　　供应链成功的秘诀在于加强业务关系和合理使用技术，对再大的公司来说也是如此。公司一定要学会实时地让对方看清成本、把销售预测数字提供给供应商，有时候甚至自己要放弃更高的利润，让业务合作伙伴也能够赚到钱。供应链取得成功的公司可以改进业务，与战略性业务伙伴保持极其稳定的关系。遗憾的是，大多数公司根本得不到这些好处，原因就在于它们因循守旧，没有提高内部业务运作的效率，只是想着为什么所有业务关系一成不变。

　　失败的原因可能在用户 

　　上世纪90年代，大家都相信: 供应链技术是提高利润的秘诀所在。各种新的软件将简化业务运作。但厂商们显然承诺过度了。"当时虚的多、实的少，"Andrew Macey承认，他是马萨诸塞州坎布里奇的商业和技术咨询公司Sapient负责供应链的副总裁。

　　Joe Cowan在去年担任供应链软件专业公司Manugistics的CEO时，他说: "有些公司非常清楚自己的供应链存在的问题以及问题出在哪里，所以半年内就获得了回报。它们知道需要实现怎样的目标，拥有稳健的计划，购买合适的产品用于完成工作。不过，如今的大多数公司对自己的供应链并不了解。" 

　　供应链方面的希望之所以会落空，很大一部分责任其实在于用户本身。管理队伍只想要什么灵验的解决方案，却没有认真处理自己内部的业务运作，也没有进行必要的改变，以便与供应商保持步调一致。据研究咨询公司阿伯丁集团的高级副总裁Chris Jones声称，多达99%的公司从站不住脚的假设开始下手，然后再根据这些假设，规划供应链管理的各个环节。Jones说: "它们会说自己知道供应链上的成本在哪儿。实际上它们并不知道。" 

　　这是由来已久的一个问题，可以追溯到物料需求计划（MRP）如火如荼的时期。"所有这些系统到某个阶段都失败了，这主要是因为实施系统的公司以为，供应链就是解决问题的办法，自己只要安装，就万事大吉了，"半导体公司杰尔系统的CEO John Dickson说。他认为，所有公司在头一回处理供应链问题时，都显得经验不足。

　　他是凭经验说话的。杰尔曾希望消除其供应链上的成本和库存，于是开始的时候有着典型的想法: 希望提高需求预测的正确性。销售人员询问了客户后，却发现其实啥也没有改进，原因是客户并没有获得更准确的信息。于是该公司重新探讨了到底如何生产芯片，甚至还分析了用时几分或者几秒的那些程序。改造流程后，订货至交货的时间从行业常见的一周缩短到了48小时。与重要的客户和供应商加强联系，结果这家公司能够迅速应对需求变化，从而避免了预测不正确的问题。不过杰尔公司内部以及与上下流厂商之间的努力得到了回报: 不仅提高了利润，库存周转率之高居于行业前列，而且公司的营业收入首次实现了多年以来的大丰收。 

　　不过，制造商们往往没有采取这些根本步骤。Dickson说: "在许多公司，流程毫无规范可言，业务的实际运作也没有得到认真的分析。"这正是供应链规划存在的最大问题之一，你应当摘下眼罩，还供应链以真实面目。许多公司往往自以为，问题是由于外部因素造成的。"人们往往会把部件成本问题归咎于工会或者供应商。很少有人会自我反省一下。"譬如说，许多公司自以为，供应链方面的投资回报应当是可以降低产品或者部件的成本。不过，正如沃尔玛发现的那样，这种观点存在局限性。 

　　供应链最让人感到不可思议的地方就是，纯粹的原始效率并不总是能够带来最大的成功。"公司如何在供应链方面开展工作，取决于企业策略，以及你在寻求哪种投资回报"，Andre E·Spaulding说。他是迈阿密大学安东尼·伯恩斯高级供应链管理中心负责商业和技术的助理主任。他说，需要做一些折衷考虑: "也许是声誉与财务或者底线收益; 改进的客户服务与明显的服务质量; 有形价值与无形价值。"