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    项目是实施工程建设、进行业务开发的最有效的组织形式，广电网络的业务发展是由一个个项目的实施完成和累积来实现的。随着广电行业的深化改革，数字化进程的全面推进，加大改造以及建设HFC双向网络成了广电网络运营商面临的重头戏。与其他网络运营商的工程建设比起来，广电网络运营商企业工程建设项目具有资金规模小、项目周期短和项目工程多等特点。
    B公司是某市一家颇具规模的广电网络运营商。经过近10年的发展，企业目前已经拥有有线电视用户数高达百万、网络覆盖该市十大区域的佳绩。随着数字化整体平移工作的推行，该公司在2003年底就开始进行双向网络改造，由于城市网络建设的复杂性，每年大大小小的网络工程项目多达千个，工期基本都是在1周——2个月左右。究竟该如何对这些周期短、数量多的项目进行统一、集成、高效地管理，如何利用现代项目管理的理论和成功经验为广电网络运营商提供科学、规范、协调、快速的发展服务呢？
    经过深入调研，我们发现B公司在网络建设的项目管理方面存在以下特点：
  ² 网络工程建设管理工作不规范，缺乏一种统一的、规范化的标准；
  ²项目参与人员的工作范围不明确和职责不清，推委、扯皮现象时有发生；
  ²管理层很难了解项目进展情况，难以及时对项目调整、支持等做出决策；
  ²项目实施中获得的各类信息指标，如费用、进度、质量的影响因素、器材、材料/设备的市场信息等，缺乏有效的、持续的积累。
    这也是当前很多广电网络运营商工程建设中的通病,为解决这些问题，我们需要着手如下两方面的工作：
  ²制定规范化、标准化的业务流程，形成统一的、标准化的WBS分解体系；
  ²在WBS的基础上搭建项目信息管理平台，实现对项目的进度、成本、质量统一计划和控制。

制定网络工程建设项目的WBS 体系

    WBS是Work Breakdown Structures的缩写，译为工作分解结构，表现为一种层次化的树状结构。它定义了整个工程项目的工作范围，以确定项目的所有工作，是计划和控制工程建设项目的有效工具，也是项目计划阶段的核心内容。
    WBS是项目信息沟通的共同基础，是系统综合与控制的对象，是项目管理的核心。根据项目管理工作需要，进行不同层次的分解，以满足对项目进行时间、费用、质量的计划和控制管理。随分解层次的深入，所定义的任务也就越详细越具体，位于整个WBS分解结构最底层是不能再进一步细分的但必须是可执行的，俗称工作包。
    进行WBS分解时，分解得到的工作包应具有以下几个特点：
        ²可定义的：可以说明其工作内容或目标，并且容易被项目参与人员理解；
        ²可管理的：可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责；   
        ²可估计的：可以估计所需时间、资源及其费用大小；
        ²可估量的：可计划开始和结束时间，制定里程碑计划；
        ²可调整的：在工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增/减；  
        ²完整的：每一层级的下一级所有工作包之和构成了它的这一级工作包的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范围。
    一般地，WBS分解的级别越高，分解得越细，对完成该任务的时间、费用估计也就越准确。但是，随着任务的细分，管理工作量也是逐渐递增的，因此，对具体建设工程项目，项目经理应根据承担的责任和项目管理部的技术、管理水平，灵活决定拟管理的程度或者WBS的分解层次。
    按照以上原则，结合广电网络运营商的工程建设项目的特点，我们将WBS分解到三级。如表1所示意：

表1 广电网络运营商网络工程建设项目的WBS分解简表

    如此一来，对广电网络运营商的工程项目建设实施WBS分解，可以实现以下几大项目管理功能：
        ²将网络工程建设项目分解为三个层次，13个通用、独立、容易充分管理的工作包，贯穿工程建设的四个阶段：立项、设计、施工、验收；
        ²将每个工作包分配到具体的负责部门或人员，明确其任务与责任，并且形成相应的职能责任矩阵，从而有助于形成项目各参与方的沟通平台；
        ² 设定了这些工作包之间的业务逻辑关系以及实施顺序，方便做进度计划安排；
        ²WBS分解的实施，有助于对整个项目的工作范围、费用、进度和质量进行计划和控制，提高管理效率；
        ²关联与项目任务有关的各类流程与表单、数据等，同时实现了对工程项目的实时控制，也为各参与方调整计划，控制变更，提供及时的项目决策依据。