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案例1：常去麦德龙购物的消费者都知道在去购物的时候要带一张会员卡，可是问及其作用时，却几乎无人能说得清楚。而毋庸置疑的是，麦德龙是会员卡发放的最大受益方。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司拥有专门的网络对这些会员消费的详细档案数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标客户的购买力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。 案例2：为了部署和架构一个从上到下、集成一体化ERP系统，中国石化早在2000年初就开始对其ERP系统的建设进行总体规划；目前，中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。2004年年底，中海油宣布集团SAP/ERP系统整体实施项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。中国三大石油巨头都已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，而其信息化部署和实施工作也在轰轰烈烈中有条不紊地开展。 其实，无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，抑或是其他一些公司，他们都在不约而同地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统，因为信息传递对于企业生存发展的意义重大；如果“神经系统”处于瘫痪，在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚，公司的生存发展将会何等艰难！ 一方面是市场强烈的需求，另一方面则是软件企业不断地开发相应的应用软件来迎合市场。一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。想来这本该是一件双赢的好事，可是信息系统的整合和付诸实施的环节，却给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼。据国家经贸委经济信息中心和《每周电脑》报社对近800家企业所做的调查结果显示，近50%的企业称信息整合效果不明显。 依据我们以往在信息整合项目实施的经验来看，企业之所以信息整合遭遇失败，多由于其在经营分析、对标和数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致。那么究竟在实施过程中出现了什么问题，让数据整合一而再、再而三地止步于最后关口？在实施工作的数据整合过程，这样三个数据实施问题不容忽视： 基础数据难寻获 对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段（系统实现阶段）都要进行基础数据的录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生，因为它们在项目实施中非常普遍。 例1：在对生产型企业进行系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录入。然而，许多企业并没有对他们的设备进行统计编码，那么项目实施方则很难进行下一步的工作。 例2：任何系统实施中都要首先对不同使用者设立不同的权限，这就需要企业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候，人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。 像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实，它们反映了同一个问题，即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据，实施的第一步工作就无法得到开展，项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。 （1）问题分析 问题总是表面化的，如同冰山一角，其背后的产生原因才是深层次的。这一问题其实是企业管理粗放化的表现，根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化，没有形成制度化、标准化的管理模式。 当企业规模小的时候，管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后，管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理的落后会表现在企业运营的各个方面，而基础数据不完善就是其表现之一。 （2）解决思路 项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层表明企业目前存在的问题及危害性。 向企业高层推荐相关培训课程，建议企业聘请专业咨询公司。
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