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　　最后，就是“西曼”十年的人才观是决定了SAP中国成功的关键。

　　记者已经在原文中着重讲过这一点，我也是非常认同的。由于他本人非常清晰的定位了自己的位置，就是做SAP中国和总部的桥梁，这样他就可以放开手脚启用本地的人才，来按一个中国公司的模式建立自己的管理文化和商业文化。记者在文章中讲述了很多SAP和客户的冲突，但我个人的感觉是我在公司的近十年中，我们和客户关系是极其融洽的。

    客户会提出很多的意见和建议，而我们也是能够尽可能满足客户的需求，哪怕这种要求有时是不符合总部规定的，因为西曼会去和总部说明，而且他也会真的让他们明白中国的客户为什么会有这样的要求。这样使得我们可以有充分的想象力去做事，使得业务快速的成长。

　　我觉得难能可贵的，就是西曼对用人的宽容之心。我进出SAP有两次，而象我这样经历的人在原来的SAP还有好几个。当你觉得自己愿意离开公司，去按自己的愿望发展的时候，他决不会阻拦，而且会和你共同探讨你想做的事，最后告诉你“SAP的大门是为你开着的，随时欢迎你回来”。

　　这样的用人环境，使得很多人离开SAP中国后，但还是工作在和SAP业务相关的岗位上，有些人自己发展一段后又回到了SAP中国，而更多的人则选择在公司长期发展，当年SAP的人员流动率是很低的，很多人从西曼手中拿到了公司的“三年任职奖”、“五年任职奖”，甚至“十年任职奖”，这在一个国际公司的海外营销机构是很少见的，可惜是现在这批人大多数都已离开。

　　我这两年和一些国内公司接触，发现在这些方面他们的用人之道和西曼及其相似，也许这就是大家认为他很通中国的原因。但我要说不是，因为我原来感知的SAP就是这样的，某种角度而言欧洲企业和中国企业在这些方面非常相似。以人为本是一个长久生命力企业的根本，一当偏离这个原则，那么它离终结也就不远了。

　　我离开SAP也两年多了，本来不想去回忆这么多的是是非非，但我觉得应该还一个真实给大家。我觉得记者所说的“画皮”一词不够谨慎，只是原来大家对这个行业了解不够。对于企业信息化而言，今天不是做不做的问题，而是如何做好的问题，这也不是某一个公司能够主宰的。

　　我觉得今天中国的客户，其实都是很谨慎的做出了他们的信息化选择，但这种选择是和天时、地利、人和相关的，也就是说它是会变的，随着时间、空间、和关联人物的变化而变化。对于信息化的使用者而言，与其说是选择一个产品，更不如说需要选择一个长期的合作伙伴，哪怕他今天还不是那么强大。

　　我离开SAP后之所以选择建立一家咨询企业，就是希望帮助在中国从事企业信息化业务的企业能够尽快地成长。SAP在中国的发展，其浓重的一笔留给了西曼，但它同样把风险留在了中国，这两年出现的种种问题就是一个“人治”色彩很浓的业务带来的结局。因此，必须在中国发展起更有生命力、更有持续性的企业，这样才能带给使用者持续的价值。

　　是否真正了解客户的需求和目前状况，是每个供应商必须面临的挑战。我从08年底开始，走访了100多家中国的企业，他们有的是采用国外产品，有的是采用国内的产品，也有的是走自主开发的方式，但其应用状况普遍存在一定的问题，我把这些问题归纳为八个目前中国企业信息化的规律：即“信息化与战略的匹配度”、“信息化应用阶段”、“信息化应用的分类分层”、“信息化应用的用户状态”、“信息化实施的行为周期”、“配合信息化的IT治理”、“信息化投入模式”和“成功实施信息化的进程”。

　　总之，任何一个企业，不管你来自何方，必须按规律办事才能成功，对于我们搞企业信息化的企业而言，规律只有一个，就是你的客户是否获得了价值。记者在文中所述的种种客户对价格的抱怨，其实最主要的一点就是认为“不值”。所以只有当厂商做了“值”的事，那么它的盈利则是自然而然的。