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　　依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。由计算机辅助设计（CAD）、反求工程、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是供需链的主体核心技术。供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。供应链强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。

　　供应链管理中最重要的部分在于成本的控制上。好的供应链管理可以大幅度降低企业的成本。以制造业为例，制造业成本最高的地方在采购环节，包含库存的总金额。如果一个营业额100亿的企业，一般来说，每年它会投入50％～80％在采购上。根据美国制造业产业分析结果，在沃尔玛2600亿营业额中，大概有80％花在采购方面。每一个企业都将面临与供应商之间的交易问题。在供需管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，整个价值链网络的交易成本降到最低。

　　1950年诞生于美国的连锁便利商店Seven-Eleven最早却是花开日本，1974年，它登陆日本并开了第一家便利店。时至今日，Seven-Eleven已在全世界拥有了上万家店面。Seven-Eleven的成功诀窍首推把供应链管理延伸到客户末梢的本领，它收集的数据量在全世界排名第二（排名第一的是美国太空总署），目的就是要了解消费者心里面在想什么。Seven-Eleven从卖茶叶蛋开始，然后卖便当、饮料和面包。现在，为了与麦当劳抗衡，它甚至开始卖汉堡。Seven-Eleven卖汉堡所凭借的优势有两个：一是比麦当劳便宜一半，二是24小时可以购买到。最近Seven-Eleven又与星巴克合作，这意味着，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很远的地方，也许就在附件的Seven-Eleven就可以喝到。
Seven-Eleven之所以敢于增设这些新业务，是因为它做过大量来自客户的分析调查。事实上，有专家曾撰文对Seven-Eleven做过分析，其调查数据的运用之妙，关键就在于整个供应链的细致管理。

　　首先，Seven-Eleven拥有先进的IT系统。它的原则是，IT的设计必须跟随企业业务模式的改变而变化。一旦引入了新的业务模式，它就会毫不吝惜地摒弃原来的系统。

　　为此，Seven-Eleven的IT系统经过了5次的革命。最近一次发生在1999年，当时它花了500亿日元部署新的管理系统。新系统能借助卫星将云图、气象图等传递到店面，店面借此可提早知道明日的天气，制定新的销售商品。比如，通过卫星云图了解到明后两天日气温将上升3度，店面就可以多放一些冰激凌和矿泉水。

　　其次，Seven-Eleven搭建了智能化的分析管理。Seven-Eleven店面通常都不大，所以决定卖什么东西对它非常重要。Seven-Eleven知道，它收集的数据只有做预测分析，才能充分把握消费心理。有心人甚至会发现，两家相近的Seven-Eleven卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置和客户不一样，消费需求不同，业务模式也就会相应调整。这多少体现了Seven-Eleven数据智能分析细致的威力。

　　Seven-Eleven还下大本钱建立了快速的物流体系。Seven-Eleven拥有庞大的车队和先进的物流管理系统，可以做到一天3批次的补货，有些产品补货次数甚至可达到4次。，对于Seven-Eleven来说，成本不是管理上的考量重点，最困难的是反应速度，为了快速反应，Seven-Eleven甚至可以更换5套IT系统。