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　　当今世界新的电子商务技术和商业模式不断涌现，推动了全球电子商务应用迅猛发展，电子商务已成为决定一国竞争力高低与国际分工地位的重要标准之一。在经济全球化滚滚大潮下，全球资源正经历一场新的“圈地运动”， 全球流通领域正发生一场将货物流、信息流、资金流、服务流等复合在一起，并在不同空间叠加互动的全息结构。全球买卖的方式正从封闭的、间接的、区域性的串连结构转化为开放的、直接的、全球化的互动结构。以行业巨头联手所组成的采购方超国界联盟体所形成的本行业纵向交易市场，和以区域性服务商整合而形成的一条龙超行业服务“枢纽”，所构成的矩阵式格局正在重新瓜分世界。区域性的一条龙服务“枢纽”与最终制造业将形成全球化无缝隙对接。

　　全球贸易供求链工从地缘时代“区域性划割”的分工式结构朝着网络时代“全球化枢纽”的互动式结构演化。传统地缘时代的产、供、销、服务分离，价值链严重破坏，4万5千亿美元市场将分离出来。全球交流标准化正在发生三代演化，即以二十年前PC机为主体、以美国公司为主角的第一代操作系统的全好标准化（DOS／Wintel）和十年前以企业为主体、以美欧公司为主角的第二代操作系统的全球标准化（ERP／EDI），到今天以行业为主体，以亚、美、欧为联合主角的第三比操作系统的全球标准化（I－OPS）。供应商、服务商、购买者甚至竞争对手将为了共同经济利益、战略意义被迫而又主动地走到一个共同的全球化互动商务体系中。全球电子商务从虚拟的B2B（企业对企业）到重回现实的B2B（Back to Basics）。这中间经历了三代B2B的演化，即第一代以交易前的信县服务为主要特征的门户、网店模型；第二代以增加交易中的讨价还价为主要特征的交易场模型，和第三代以增加交易后的售后一条龙服务为主要特征的“枢纽”模型。

　　我国企业经过了20多年的信息化建设，以财务软件、ERP、CAX等为代表的软件已经得到了广泛的使用，部分企业的信息化水平已经进入高级阶段。但是，企业外部的信息化建设，如供应链管理等没有得到很好的解决。目前，用户需求的个性化和市场不确定性，使得以封闭、纵向一体化为特征的传统企业管理模式显得越来越不能适应，而开放的、集成的、强调横向一体化的供应链管理模式越来越被企业所接受。电子商务能创建高效的价值链，借助内部信息管理系统整合企业外部信息资源，连接企业间的信息系统，促进企业外部信息化建设。

　　加入世贸组织后，我国已在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争。根据邓正红企业未来生存管理理论，信息化企业未来生存开启了一扇门，信息化融企业战略与战术为一体，但在信息化生存过程中，企业用什么样的视野什么样的观念加速信息化步伐，决定企业在全球经济化格局中的生存地位。我国企业要在未来的竞争中占有一定的位置，必须以全球化的视野在电子商务应用方面加快步伐，促进相关产业发展，不断提升我国企业参与国际竞争的能力。为了应对全球化竞争压力，中国石油选择了与IBM等国际领先的IT厂商合作，全面推广电子商务的战略，以促进企业的持续重组、加强管理、降低生产经营成本，进而提高核心竞争力。

　　中国石油开展电子商务的总体思路是采用世界上最先进的技术、管理和机制，统一规划、分步实施、搭建B2B电子平台，从物资采购起步，逐步扩大到产品销售和经营机制的转变。项目的总体目标是创立和运营一个国际一流的、以中国石油天然气行业为主要对象的B2B电子交易平台，以进一步促进中国石油业务流程的优化，提高企业的整体效益。

　　根据公司的实际情况，中国石油确定了从物资采购入手开展电子商务的方案，这样不仅可以从根本上解决在长期计划经济体制下和当前企业实行分散采购中普遍存在的种种弊端，增强物资采购的透明度，降低成本；同时还可促使企业进一步转换经营机制，变革传统的管理流程和管理方式，提升自身的价值，更好地兑现对投资者的承诺，增强在国际市场的竞争力。

　　中国石油搭建的“能源一号”网站平台具有电子采购、电子销售和电子市场3大功能。中国石油计划将“能源一号”建设成一个开放、共享的平台，逐渐向其他相关企业提供服务，并在开放的基础上，逐步和国际知名的能源行业平台、石油石化行业平台进行链接。

　　“能源一号”除了电子采购、电子销售和电子市场3大功能以外，系统还提供了对供应商和客户的管理功能。根据物资的不同分类和市场特性，电子采购系统分为目录式采购、谈价议价采购、网上招标采购和反向拍卖采购等4种功能模块；电子销售系统分为目录式销售、协商式销售、竞价式销售和拍卖式销售等4种功能模块；电子市场为多家买方和多家卖方提供了目录式交易、协商式交易、招投标交易、撮合式交易和拍卖等5种交易模式。

　　实行一级法人管理体制的中国石油实现了资金的集中管理，每年大约有500亿元左右的采购工作量和2450多亿元的销售工作量，这意味着通过电子商务手段实现供应链的集中管理具备成熟的物质基础。因此，B2B模式既可以帮助企业实现供应链的整合，同时还解决了网站自身的发展问题。以石油专用管材为例，由于实现了统一的批量采购，部分供应商已提出在保证产品质量的前提下，可以在国内市场优惠价格的基础上再下浮5%到11%。仅此一项，中国石油每年就能节省直接采购成本近2亿元。实践还表明，电子采购不但极大地提高了谈价、议价的效率，还最大限度地避免了商业谈判中影响最终结果的人为因素，在给供应商施加无形压力的同时，使采购方完全占据了谈判的主动。

　　以西气东输管道项目的网上采购为例，在项目前期，由于当时不具备相应的技术手段，只能采用传统方式进行全球招标，尽管管理成本和效率都不尽如人意，但第一次评标的价格还是获得了评委的认可。所以，当公司想在网上进行第二次全球招标时，采购方就有疑虑，认为第一次招标的结果是从全球18家经过优选的供应商中产生的，已经比较令人满意了，上网招标能不能产生更好的效果呢？ 最后，集团公司和股份公司的管理层还是决心要试。由于在7个小时的全封闭在线交易过程中，几家供应商之间没有任何信息交流，也不知道竞争对手的表现如何，结果就出现了非常有利于采购方的情况。一旦心中有了底线，采购方又顺利压低了其他几家的价格。最后，通过对定单进行分割，使综合成本下降了16.7%，直接节约采购成本1.2亿，等于全部收回了中国石油电子商务平台建设的前期投资。

　　“能源一号”网站是一个代表了国际一流水平的B2B平台，它应用了IBM等公司的最先进的软硬件设备，在架构设计、系统安全性及关键技术的突破等方面表现突出；它代表了国内电子商务发展的最高水平，无论从规模、投资额还是交易额来说，都称得上目前国内最大的B2B网站，特别是网站所具备的高安全性、高可用性、高灵活性和可扩展性，为其今后与银行、物流企业等统一整合为一个社会化平台奠定了技术基础；整个项目应用了领先的管理手段和模式来控制实施过程，IBM将其在发达国家的经验成功地移植给了中国企业，并开始发挥效益。

　　在应用信息技术节省成本、提高效益的同时，为了提高管理的效率和效益，中国石油坚持体制创新、管理创新，坚持对不符合新体制要求的那些粗放的、分散的、低效无效的管理模式进行改革和持续整合，使之符合上市后新体制的要求。