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　　“我是北大EMBA出身，多年国际大公司的管理经验，是圈里公认的智慧型和学习型管理者，对国际国内先进的管理思想和经验也算有一定领悟，是多家大公司的管理顾问。但富有讽刺意义的是，在我自己的公司，虽然很多事情想法都不错，但就是执行不到位，致使企业一直强不起来。“在某博客上，某高新技术企业老总刘先生这样抱怨到。

　　事实上，这不是特例。“很多成长性企业虽然商业模式很好，各种理念和管理很先进，但发展往往出现瓶颈。因此，如何把好的管理理念变成具体的行动，锻造企业强有力的执行力势在必行。”在蓝色巨人IBM有着30年经营管理经验，现任新锐国际（GEONG）董事长谢克人表示。

　　成长型企业对执行力的呼唤，因为今年全球金融海啸而变得更为迫切。成长型企业，如何才能突破执行的瓶颈，完成从优秀到卓越的跨越？

　　成长的烦恼

　　在中国，成长型企业绝对是企业的大多数。很多成长型企业富有活力，成长迅速，有着不错的商业模式。但与此同时，它们也遭遇成长的烦恼——比如，很多企业管理者发现，公司的很多客户掌控在销售骨干手中，销售骨干离开公司，客户也被带走；企业的员工流失严重，老总都快成为招聘经理，原因却不知在哪里。而类似如商机如何发现和把握，项目如何有效管理等问题更是不计其数。

　　“企业在商业模式和管理理念上没有问题，但日常事物中却问题无所不在。知易行难，看来就是这个了。”刘先生感叹说。

　　应该说，很多成长型企业已经注意到了这个问题，并力图解决，比如，采购ERP、CRM等企业管理软件系统，但问题似乎并没有迎刃而解。一项研究结果表明，企业应用MPRII的信息化投资超过80亿人民币，但成功率不超过10%，能够产生可衡量生产率提升的更是寥寥无几。根据Gatner Group的调查，直至今日，ERP系统的成功实施率仍然低于30%。而在欧美，这一IT 投资的预期效果和实际生产率提升之间严重不一致现象更被称为“IT黑洞”、“信息技术生产率悖论”。这一点，在成长型企业身上表现得最为突出。

　　原因究竟在哪里？整个IT界、管理界和企业界都在思索。

　　症结在执行力

　　“症结就在于成长型企业遭遇到了管理执行瓶颈。”针对很多成长型企业的成长的烦恼，新锐国际（GEONG）董事长谢克人一针见血地指出。

　　“与大型企业比起来，成长型企业更应该把精力放在执行管理上。大型企业一般已形成了系统的管理方法，它的重点是要定出适宜的策略和周全的计划，比如企业发展的方向、如何转型等。成长型企业的情况有些不同，因为快速的业务发展、大量新人员的增加的情况下，而管理体系还不成熟，因此执行力管理成为决定其企业成败的关键。”谢克人说。

　　事实上，谢克人一直希望通过一种方式把大公司的管理移植到成长性公司，通过简约，聚焦关键的方法，锻造强有力的执行，把管理理念变成具体的行动，进而提升企业的执行力。

　　基于自身在国际大公司的30年一线管理经验，以及不断的学习和实践，谢克人开出的药方是：

　　GEONG SmartBox新锐管理宝箱。此“宝箱”是针对于成长型企业遇到的管理执行难题而设计的，目前已经拥有1600多家客户。

　　“这个宝箱把和企业执行管理相关的部分抽离合并出来，不但为企业提供提升执行能力最佳的平台，而且让企业可以跨越ERP、CRM两大体系，取其精华去其暂时企业无法执行的部分。”谢克人说。

　　戴明环的新境界

　　让IT成为提升企业执行力的“平台”，这的确是谢克人，以及新锐国际（GEONG）的“发现”。然而，执行力涉及企业方方面面，事无巨细，每一天甚至每一小时。对此，谢克人和新锐国际（GEONG）是怎样解决的？我们不得不从PDCA-F（Plan策划-Do执行-Check检查-Act修正-Forecast预测）说起。

　　PDCA是戴明博士在八十年代提出的生产质量管理理论，主要解决的是如何提高生产的质量管理问题，被称之为戴明环。该理论对质量管理实践起到很大作用。战后日本变成一堆废墟，经济崩溃。通过引进戴明博士的全面质量管理体系，迅速实现了经济的腾飞。2002年，谢克人将PDCA循环在大企业的管理实践基础上做了相当地精简，创立了PDCA-F高效执行管理理念，并形成了一套简约实用的GEONG SmartBox新锐管理宝箱，从而让戴明环理念可以惠及更多的领域，惠及广大成长型企业。

　　GEONG SmartBox新锐管理宝箱关注的是企业最核心的执行管理，它除了吸收了国际大企业的先进管理经验，有效继承了多年大型企业核心业务平台的技术和经验外，还根据成长型企业客户的特点进行有针对性的调整，而且价格也不是ERP那么昂贵。也因为如此，GEONG SmartBox新锐管理宝箱在2006年被评为100家最具创新的科研成果，2007年被评为优秀成长型企业信息化产品。目前拥有超过1600家典型客户。

　　“其实任何企业，做任何事情都可以运用PDCA-F。无论在企业层面、分公司层面、业务部门层面、小组/个人层面。”谢克人说。 “道理大同小异，区别只在于，运用于企业层面，会形成企业的管理框架；运用于分公司层面，会形成团队共识的管理体系；运用于业务部门层面（例如销售、项目工程），会成为日常工作的执行管理模式和规律；运用于小组/个人层面，就是行之有效的工作习惯和方法。 而一旦当企业人员和业务职能部门能够熟练应用PDCA-F的管理方法，IT信息化的力量同业务能力和效率的提升结合起来，从而有效避免IT黑洞。”

　　成长型企业如何突破发展瓶颈？或许，我们换一个思路，把那些先进的管理、经验，和企业的日常运营相关联，聚焦执行力，或许，就能完成从优秀到卓越的跨越。