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　　黎叔说过：“21世纪，什么最重要？人才！！”通用汽车公司的总裁斯隆也曾说过这样一句话，“把我的资产拿走吧,但要把我的人才留下,五年后我将使拿走的一切失而复得”。在黎叔和斯隆看来，人才是超越企业任何资产的一种财富。然而，这种企业中最珍贵的财富却非常容易失去。人员的流失，尤其是核心价值员工的流失给企业造成的不仅是人力资源的损失，更是技术资源与客户资源的损失。老板们都清楚这点，也不惜花大价钱去留住核心价值员工，但往往还是很难避免核心价值员工的离职。那么作为企业的领导者，该如何尽可能留住人员在企业工作中产生的巨大的知识价值？知识管理成为必然。

　　知识管理的范畴很广，从知识本身属性区分，可分为显性知识管理和隐性知识管理。显性知识指的是：用书面文字、图标和数学公式表示的知识。隐性知识指的是：尚未被言语或者其他形式表述的知识，譬如我们在做某事的行动中拥有的知识。要留住员工的显性知识并不复杂，因为其已经文档化了。然而员工的大部分知识是高度隐性化的，要将这些具有同样知识价值的隐性知识留住却很难，因为这些知识深藏在员工脑子里，比如一些经验和技巧，以及对事的直觉或者判断力等，它们非常的抽象，不像显性知识那样可以直接进行积累。所以，要成功沉淀隐性知识，必须先将其文档化、显性化，将其转化为可见的并且便于共享的显性知识，这才是留住员工知识财富的关键。

　　分类梳理隐性知识

　　隐性知识显性化的第一步是隐性知识的分类梳理，梳理出在业务工作中有哪些隐性知识可以被积累。而且分类梳理同时必须根据企业的实际业务类型来进行。比如如果是项目型的企业，其隐性知识一般可分为两大类：项目相关和职能相关。项目相关的隐性知识的梳理方法是以项目的工作任务为基础切入，按照任务的阶段、类别、隐性知识点类型，系统地清点出工作中所有需要的知识。而对于职能相关的隐性知识则是以职能分解作为主要维度进行梳理。隐性知识的梳理是一项富有挑战性的工作，需要大量时间和精力，在梳理过程中要尽可能多的梳理知识点，但不能求全责备，而且为了更好地推动隐性知识的梳理，往往需要企业高层的亲自参与。

　　建立隐性知识共享工具

　　隐性知识显性化的第二步是建立隐性知识共享工具。前一步解决了有哪些隐性知识点的问题，但是这些知识点不会因为梳理就显性化了，它们还留存在员工的脑子里，还是未文档化的。而要将这些知识点显性化，必须通过行之有效的工具来实现。隐性知识的共享工具有很多，这里只简单介绍以下最常用的三种工具以及每种工具的使用方法：

　　第一种工具是“行动后总结（AAR）”。AAR是一个快速报告的方法或工具（如表1所示）。它能为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，通过检讨计划与实际的差距，分析原因，帮助团队获取在过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。

　　表1 AAR表格　　

　　知道了什么是AAR后，那怎么使用它呢？AMT咨询指出，首先，AAR触发机制有两种：时间触发和事件触发。时间触发是指当项目或者活动经过了一定的时间周期后，开展AAR。比如当某一个项目的第一个阶段结束后，或者项目进行了一个季度之后，对项目前阶段或者上季度的工作和成果进行AAR。事件触发是指当项目、活动中的一些重大问题解决之后，或者项目、活动结束之后，开展AAR。比如某一培训活动的结束之后，对整个活动的工作和成果进行AAR。