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医药行业在政策变化与市场风云中的夹道中前进，强者也好弱者也好，回顾自己身后走后走过的脚印，发现多数总是在宽阔的道路中走了一条很窄的路，而且无论路多宽，走过的也只有一条。像是走在单行线上，外界的环境多数只给了我们一次选择与经历的机会。 而管理软件市场的发展与变革，也正是伴随着企业管理思想与要求，伴随着信息技术的发展与进步，不断的创新与发展。在管理的各个领域，如企业资源、人力资源、客户管理等方面不断涉足。ERP是企业内部资源的管理，HRM可以协助企业在人力资源方面推进，CRM细化了客户关系管理，SCM是企业供应链的管理系统，BPM可以梳理与管理企业的流程，KM可以积累并沉淀企业的知识，推进企业文化…… 在不同的领域，有很多家软件厂商；在同一个领域里，软件厂商推出了不同的产品不同的版本；软件是为了与管理结合的，软件厂商们差异竞争也不断的推出新的理念；技术的发展让软件厂商们也不断的竞争不断的创新，推出新的平台。企业面向软件这个问题时，却忽然发现自己是深入在一个大的海洋里，多少有些“乱花渐欲迷人眼”的感觉：原来市场上已经有了这么多厂商，这么多产品了…… 一、 软件产品的重要性究竟占多少？ 二、 通用性和行业版究竟差别在哪儿？ 软件产品的重要性究竟占多少？ 在这个问题的探讨前，可以回顾下为什么要信息化。信息化本身是非常好的，但信息化的过程决非等同于上软件。软件产品究竟在信息化的过程中占多少作用？ 我们知道，软件产品的系统功能总是与企业面临的问题是息息相关的。选软件产品选产品功能这件事情的实质是去归结我们上信息化要解决的问题，也就是企业自身的需求点。至于是通过哪个软件，通过二次开发还是怎样的手段解决，是一个路径。路径是可选择的，但要解决的问题是信息化的目标，这个是不可选择的。 没有一个企业讲，来个软件我们上就行。企业在信息化软件的选择上，应该是非常慎重的，需要IT部门与业务部门共同把关，一起选择。这个工具选错了，企业在实施应用的各个环节，都会觉得很不顺手。有些失败案例，就来自选型选的草率，在应用过程中，软件的稳定性不能保证；软件界面过于复杂或简单，与应用人员习惯不符；软件的流程设置与现实业务差异较大，无法适用等等问题而造成信息化推进的过程非常困难，最终的结果不是很理想，需要重新投资，进行新一轮的选择。 但选来的软件，是不是就能直接解决信息化定的目标呢，选了合适的软件就能解决企业的实际需求了么？这个却是不能确定的。需要由企业与软件公司、实施公司共同决定，其中企业自身对需求解决、软件应用能带来的价值这一过程要负更多的责任。用软件解决企业现实存在问题这一过程，拆分下来，事实上是企业自身打破现有流程，对相关流程做调整，优化的过程，有管理的理念，战略的落实，人员，流程梳理与优化等等复杂的因素。最终理清楚了，才知道哪些是要放在信息系统里固化下来的，哪些是需要用制度约束的，哪些调整了现有的流程，需要增加数据或前端工作的……没有对企业自身进行细致的分析，对相关流程，相关人员切实的调整与优化，直接把现有流程电子化，去放在一个软件产品里。无异于企业想买个电脑，而实际上买了个计算器一样。把信息化理解的简易了些。 在见证过大量的企业信息化之路后，我们逐渐认识到，在信息化的过程中，人是比物要重要的，管理是比软件产品要重要的。比如说，一个好的实施团队和一个稍差些的软件产品相结合，比一个差的实施团队和一个好的软件产品结合相比，带来的效益要大；信息化的过程 ，注重流程的梳理与管理提升的团队，与注重软件功能与系统错误的团队相比，带来的效益要大。 归结起来，企业信息化的过程 ，一定是要向目标看齐的。信息化的目标，是要解决企业现实存在问题，这永远不是一个软件产品就能解决的。 通用性和行业版究竟差别在哪儿？ 医药企业在面对自身时，与其他行业相比，有许多特殊性。我们也把这个称之为行业特色。比如在产品生产过程中，有保密性的要求；在物流管理的各个环节，都需要考虑效期，产品安全等；在营销环节也是有特色的，医药企业基本形成了制药企业与流通企业的二个阵营，二个体系差别非常大，把制造与流程环节区分与运作的如此清晰的，在其他行业也并不多见。 因此，很多企业在软件产品选型时，会特意强调作为医药企业的行业特殊性。行业特殊性无庸置疑，是非常重要的。比如效期管理，制药企业每天都在生产，全国市场里有成千上万的产品在销售，不用信息系统，想把这些货物一一点清，并轻松得出各个阶段的产品现在的销售情况，是非常困难的。这中间有大量的单据是关联在一起才能处理好的，从产品出库单开始，经过物流体系的各次流转，到经销商手中需要跟踪至订单，这些订单流转到终端，可能还需要细分为各个级次的订单、出库入库单，可能因为缺损或包装，还涉及退货单，关联着财务的应收账款、销售人员的业绩统计等等。这是从生产到物流，到销售、财务各个部门都需要关注和统计的。这个过程，让一个不能解决效期管理的软件产品来解决，那是非常复杂的，不是开发一张表单，做一两个调整可以完成的。 而同时，医药企业也慢慢发现，这些行业特殊的业务处理在其他行业中也开始可以见到，是其他行业也要解决的问题。医药企业从很多个点上看，都具备了快速消费品行业的特殊，或向快速消费品行业在转化。拿刚才效期管理这个例子来讲，一个卖洗发水的企业尽管其质量与安全管理没有制药企业要求严格，超过效期出的问题可能也不会太大。但这家企业要不要解决效期管理这个问题呢？如果效期管理上升到竞争层次，成了一个竞争点，需要突出解决，这家洗发水公司也需要严格的管理效期，其过程与分析，和医药企业并没有太大差别。 跳离快速消费品行业，我们去看下其他行业，比如机械制造企业，与制药企业在效期管理上相差甚远。举个例子，这个机械成品有一关键部件，经过磨损一个相对稳定的时间，需要更换，否则会出现比较严重的机械故障问题。机械制造企业需要对这个产品在售后阶段进行跟踪，并提供相应的服务。这个时间，对这个机械产品来说，其跟踪处理的原理和医药企业处理产品效期来说，差异也消失了。 因此，在选择软件产品时，一定不要忽视医药企业的行业特色，但是强调过了头，也会发现并不合适。管理的问题永远是共通的，软件产品在解决企业信息化需求时，并没有定势。事实上企业认真评估需求的优先顺序，对自身需求进行合理取舍与安排才是比较适合的。首先，并不是所有的问题都能在软件系统里解决，在软件系统里能解决的问题，也一定是考虑了管理层面而解决的。通用性的软件产品也好，行业版的软件产品也好，都是在管理层面以下的。和软件产品一样，是一个路径。 信息化之路，更是一个管理探讨与提升之路。展望信息化之路，正如武林高手称胜江湖，手持利器，以助功力。软件产品好比高手之利器。一个绝世高手，其利器固然增色甚多，但除去此利器，也威风八面。弱一点的武林中人，利器在手，总会有许多好处，但利器之于自身功力，却也并没有多少影响。要不要选个好些的利器呢，是一定要的，但利器能不能解决问题呢，还是要看内功。 |
