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IT管控能力包括四项基本能力：IT战略规划能力、组织控制能力、制度规范约束能力、风险控制能力。它是确保企业信息化可持续发展的动力，是企业实现IT的长远蓝图、日常运行维护、风险识别与控制的基本保障。随着企业业务逐步运行在系统环境下，企业对信息系统的依赖越来越强，保障企业信息化可持续发展就是保障企业经营的可持续发展，IT管控能力的高低直接影响到企业效益的实现。而IT管控能力四个方面，85%以上的中国企业不完善，或者缺乏有效的执行，信产部信息化咨询中心主任杨青峰认为：IT管控能力不足，已经成为企业信息化可持续发展的瓶颈。 信息化趋势是人类活动节奏加快的体现，也是人们应对未来高度不确定性的战略举措。这场顺应未来趋势的大革命，从管理手段到管理思想，必将带来一番新的气象，对国民经济和社会发展将起着巨大的推动作用。对我国企业来说，信息化革命，无疑为企业生存方式的改善带来了挑战和契机。笔者认为，在企业未来生存发展的过程中，随着生存境界的提升，企业依次要经历三个生存阶段，即环境生存、基本生存和核心生存。环境生存主要是应对日趋多变的风险因素，寻求适应环境变化的生存之道。企业信息化建设是应对环境变化的主要战术手段，同时也是企业迈向未来生存的第一步。 根据企业未来生存管理理论环境要素分析，组织结构柔性化是新形势下环境变化未来走势的必然要求。环境的高度不确定性，信息传播由传统的不对称走向全面开放，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快。市场瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业内外部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷。因此，原来组织内大量的、臃肿的、富余的中间管理层级不得不被撤除，管理层的减少无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化，反应也更加敏捷了。 柔性化组织结构特征主要体现在：一是围绕工作流程或过程来建立结构。传统部门的边界被打破。例如瑞典新崛起的Astra-Merck集团，一开始就围绕药品开发、产品分销等流程将自己设计成一种横向型组织。二是纵向的层级组织柔性化。可能只在传统的支持性职能部门，如财务部门存留少量高级管理者。三是管理的任务委托到更低的层次。自我管理型团队是横向组织的基本单位。团队一般由5至30名拥有不同技能的员工组成，团队有决策权，并被授予完成整项任务所需的资源。如柯达公司拥有100多个这样的团队。四是流程必须以满足顾客需求为基础。员工不仅与供应商建立密切的关系，而且与顾客进行直接经常的联系。柔性化结构最显著的优势就是能对环境的变化迅速作出反应，从而获得更高的顾客满意度。 柔性化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，柔性化组织内部不能以职能为单位，而是形成一个个完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。柔性化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。团队的形式一般有部门内的工作团队、跨部门团队和特殊任务设计的团队，如改进团队、成本控制团队、服务团队等等。在柔性化组织中，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色来代替管理者的角色，以提高应变力和平衡力。 从2004年起，中钢集团启动了全面的信息化建设，已高效率建成一批信息化项目，构建起覆盖全集团的集成信息化管理平台。随着信息系统的普及和深入应用，信息化不仅在在提升集团经营管理水平方面起到了带动和促进作用，而且，借助集成的信息系统和统一的管理平台，集团整体管控能力也得到显著增强。 中钢ERP一期于2005年10月建成投入应用，应用范围包括集团总部和8个专业子公司。一期建成后，中钢实现了以“系统集成、功能联动、流程管理、标准统一、信息共享”为特征的集成信息化管理平台。ERP二期于2006年5月启动至年底基本建设完成，二期建设，首先，将应用范围扩展到遍布全国的20个二级子公司和相应的20多个三级子公司。其次，按照一线业务和管理实际需要，继续对系统进行功能优化和应用完善；再次，进行ERP系统应用的升级，开展信息资源的开发利用。 目前，中钢ERP系统已经应用了20多个应用子模块，从应用上看，实现了5个一体化：财务与业务一体化、管控一体化、公司间业务协同一体化、公司经营网点一体化、经营层与决策层一体化。中钢ERP系统的成功建设与应用，率先在国内钢铁行业实现了以贸易和流通领域为特征的ERP整体解决方案，也丰富了国内企业ERP的成功应用案例。 中钢OA系统是另一项面向全集团、实现全球化成员单位办公管理需要的应用系统。该系统由电子邮件、信息发布和协同办公三个子系统构成。2004年投入应用以来有力地促进了中钢全体成员单位和员工的整体意识，集团整体办公效率大大提高，信息共享和信息交流得到革命性改善。借助总部办公大楼迁入中关村西区标志性建筑——中钢国际广场的契机，中钢大规模投入建成功能齐备和技术先进的集团核心机房和备份机房，实现网络集成系统升级，扩充互联网带宽，强化信息安全。 2004年制定了“中钢集团信息标准化工作导则”和“中钢集团信息分类和编码编写规则”并通过专家的鉴定。2005年配合ERP和OA建设共制定了含基础代码标准和规则37个企业信息标准，并汇编成册。2006年又根据ERP推广应用制定一批新的基础代码和规则。 中钢高度重视健全信息化投入保障和建设监管机制，将信息化建设纳入集团年度统一预算进行管理，切实保障资金投入,逐步形成一整套严格的信息化项目决策管理制度。 中钢信息化现阶段主要任务是改善管理基础、提高管理水平、促进管理创新。从3年来的实践看，信息化在中钢管理进步中发挥了举足轻重的带动和促进作用。（1）信息化推动了管理职能和业务流程的改进和完善。（2）财务管理系统率先实现集团统一管理和信息集成。（3）资金管理带来深刻的管理变革和风险防范能力的增强。（4）人力资源管理系统进一步改善管理基础。（5）客户关系管理系统大力促进客户资源整合和利用。（6）业务系统的成功应用充分展现了信息化的创新成果。 中钢信息化建设特点是：战略驱动、规划指导、整体建设、统一管理、勇于创新。（1）战略驱动，信息化实现与企业发展战略无缝衔接。（2）规划指导，科学推进信息化建设。（3）整体建设，信息化服务于集团统一管控。（4）统一管理，构建集团统一的信息化管理体系。（5）勇于创新，在挑战中推动信息化持续进步。 信息化环境下的企业管控能力需要团队合作精神支撑。团队不同于企业的职能部门，它是具有共同价值观念的群体，为了某一项有关联的工作而联合起来，彼此之间的工作交叉程度高，协作性强。现代企业中知识型的员工越来越多，企业的工作只能由高效的团队协作完成，而不是靠行政命令，因此必须培育团队文化。团队文化形成后，会强烈地支配团队成员的思想和行为，使团队成员高度协作，共同完成企业目标，这正好符合信息化环境下分布式作业、协同业务处理的要求。团队成员要经常沟通和理解，在工作中自然地产生团队的领导，这样的领导更具号召力和凝聚力。领导也要对团队的下属给予信任，在一定的工作范围内予以授权，并坚决地履行。信息化建设，是一个跨越若干个有业务往来的企业，需要企业各部门横向协作的综合性项目。培育相互信任、高度协作的团队文化，十分有利于企业信息化的建设。 |
