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　　海尔集团CEO张瑞敏在其一篇的《流程再造提升海尔核心竞争力》的文章中写道：“企业误以为引进了国外的硬件、软件，就是流程再造，实际上，如果企业组织结构不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用。在经济全球化和互联网时代，企业的组织结构必须改变，要把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场。”这就体现了BRP(Business Process Reengineering业务流程重组或企业过程重组、企业经营过程再造)须遵循（BRP是成功实施ERP的基础）的基本原则之一，即组织依流程而定，而不是流程依组织而定。

　　ERP是提升企业核心生存力的最有效手段之一。从管理角度看，企业各项管理制度和管理目标能够得到有效执行和落实，就需要企业员工具有良好的执行能力，尤其是关键岗位和关键人员的执行能力。要达到这个目的，必须让其具有很强的对执行的理解能力。而对信息掌握的深度和广度，又直接影响到员工的执行能力。在ERP实施后，重要关键岗位既能及时了解生产信息，又能及时了解销售和原料信息，从而使该岗位的员工能更有效地执行各种指令。

　　在ERP环境下，不是削弱执行者的权利，而是强化了其执行的力度，并且使企业的外部和内部执行能力同时得到加强。当今企业的竞争，已经从单一竞争力演变为综合实力的较量，不论产品、销售、财务、市场、物流、研发哪个环节上出了问题，都有可能毁掉一家企业。所以，企业在优化系统过程中，要加大战略规划，推进管理体系建设，加强业务流程设计，实现业务流程的通畅、规范和有效。同时还适时地为企业发展战略提供支持，明确核心业务，使其他分支业务适应核心业务的调整要求，实现ERP由工具管理向战略管理和业务流程管理的转向，确保企业战略目标的实现。

　　ERP是一项很好的管理系统，如果单独运行，就犹如单兵作战，其作用力自然会减弱。国内很多企业上马ERP项目，最后都未能达到理想的结果。因为很多企业只是把ERP作为一种工具，作为单独的管理工作和管理手段，而没有将其融入企业的管理思想和管理体系，随着时间的推移，项目发挥的效果就开始减弱。特别是ERP系统没有与考核机制相结合，也就无法实现长期、有效、规范的执行。在ERP环境下，各企业要注意将ERP理念较好地到融入企业的管理思想和管理体系中去，这样，企业软实力才能早日硬起来。