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在ERP产业界,我们经常听到这样的话:“国内企业上ERP的多,成功的比较少”;“ERP实施80亿元打水漂”;“上ERP找死,不上ERP等死”。这些话已经流传很多年了,为什么以前ERP项目实施失败率这么高呢?随着时间的推移,目前我们国家ERP项目应用现状又是怎样呢?我们从以下三个方面来分析在考虑ERP项目时应注意的11个要点。 ERP项目风险规避的要点 ERP是企业优化产业结构﹑改善企业管理水平的最佳选择,但是ERP的成功实施与企业的行业特性﹑管理基础﹑人员基础等因素息息相关,故如何规避ERP项目的风险就显得非常重要了,ERP项目主要存在以下三个方面风险。 1﹑期望过高 首先,ERP不是企业管理的全部,ERP是一套先进的企业管理软件,它可以帮助企业改善管理,让企业协同运作,而不是说上了ERP系统,就能够解决企业所有的管理问题。ERP是以企业内部的结构化数据为范畴,为企业的各阶层管理者在进行其管理工作时提供所需要的各种信息,而不是为企业管理者做决策。例如企业管理中的投资战略﹑市场战略﹑人力资源战略等,皆不属ERP的范畴。 其次,ERP也不是企业信息化的全部,ERP侧重于企业内部的运营管理,还需要与其它系统的配合来完成企业信息化,例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。 2﹑高层参与 高层只重视不参与是不够的,不能说我倡导这事,然后付权下去就不管了,很多项目的失败是在高层的重视下失败的,所以说要适度参与。高层应当固定参加ERP实施的阶段总结会议,决定大家无法决定的流程或分工,解决大家无法解决的争议,让员工清楚地认识到后无退路,务必做好。 3﹑选型失误 企业在选择ERP服务供应商时，应主要考虑供应商的以下6个方面：1、管理咨询能力；2、项目实施能力；3、行业经验；4、服务质量；5、价格；6、可持续发展能力。 ERP项目咨询的要点 有些企业,也许是政府﹑媒体﹑ERP厂商的引导,也许是企业的领导在外面接触到ERP概念之后,觉得ERP好,有必要搞。然后成立项目组,去了解ERP软件的功能﹑选型﹑制定流程﹑收集基础数据﹑培训﹑上线,花了很大的功夫,但做完之后发现没什么效益。这是什么原因呢？主要是没有把以下三个方面的咨询做好。 4﹑信息化的定位问题 企业为什么要搞信息化呢？是为了改善管理，提高竞争力。实际上我们经常发现，很多企业在搞信息化时定位是偏差的，认为搞信息化就是买软件，买应用方案，其实最重要的是买管理问题的解决方案。ERP供应商应该找到企业管理问题的根本原因，做出对企业发展有指导性作用的解决方案，就好象行医加卖药，如果光是卖药就麻烦了。 5﹑投资回报问题 以前有一种说法很容易误导人，说“管理软件的效益是无形的”，很容易让ERP项目小组和供应商误解为他们的工作可以不创造效益，因为效益是无形的，不要对他们的工作有具体的效益要求。现在强调，做ERP项目要明确地想到我们的投资能带来多少回报，包括可量化的和不可量化的。 ERP项目的价格是由其价值决定的,它能给企业创造多少的价值,企业才能够接受多高的价格,所以在项目咨询阶段就必须把投资回报算清楚。这里有个例子,广东省东莞的一家企业是生产木制家具和铁制家具的。他们的年销售收入有2.5个亿，其中有1个亿的应收帐款是半年到一年的帐期，但合同帐期是3个月，为什么会拖那么长时间呢？经过顾问的咨询后发现，其实客户是认帐的，是因为企业内部对应收帐款的管理流程出了问题，后来通过ERP建立了新的管理机制，才把这个问题解决。我们可以算，1个亿的应收帐款，如果帐期缩短了1个月是什么样的效益，如果缩短1年呢？假设按银行存款利息算收益是多少，如果我们把这个钱用来去投资，去创造新的收益，或者按他们企业的利润率来算回报，带来的价值更大。从这个小的环节，我们就能看到投资回报的概念。
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