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　　为了完善内部约束机制、规范财务管理行为、提升矿井管理水平，王庄煤矿坚持观念创新、制度创新和管理创新，经过一年的探索实践，创建了以成本控制为中心的全面预算管理模式，实现了全员参与、全时段控制、全面考核，这一模式是内部基础管理、预算管理和信息化三者有机结合的成果，是经营行为分解、动态控制、信息化运行的模式结合。通过全面预算管理的实施，使复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情软件化，使矿井的管理水平迈上一个新的台阶。

　　王庄煤矿的全面预算管理从2007年4月起步；于5月份制定并下发了切实可行的《王庄煤矿全面预算管理实施办法》，规范了预算编制、预算执行控制流程；7月份设立了高效的预算管理组织体系，完成了全面预算管理体系的建立；9月份完成了全面预算管理信息化软件的设计、开发，并投入运行。

　　目前，体系化、规范化、流程化的全面预算管理体系已在王庄煤矿建立起来，该体系不仅具备了管理上的先进性，更是针对公司管控下独立矿井管理特点而贴身定制、具备可操作性的管理体系。通过该体系在我矿的推行，使预算管理做到了“事前有计划、事中可控制、事后能考评”，企业管理上了一个新台阶，企业综合效益得到明显提高。

一、王庄煤矿实施全面预算管理的背景

　　在经济全球化进程加速、技术创新步伐加快、市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业的竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前，大多数企业都着眼于加强内部管理、努力适应市场经济发展的要求，造就了很多先进的管理模式。煤矿企业全面预算管理就是其中之一。随着市场竞争的日趋激烈，粗放管理的诸多弊端日渐显现出来。根据公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合王庄煤矿自身实际，我矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现公司下达的成本目标奠定坚实的基础。

　　利用态势分析法（SWOT分析）对我矿推行全面预算管理内外部因素进行分析：

优势(strengths)：

　　我矿的计划管理模式对实施全面预算管理有一定基础条件。

　　局域网络的进一步完善为实施全面预算管理提供了信息支持环境。

劣势(weaknesses)：

　　普遍缺乏全面预算管理知识，很难实现部门之间，上下级之间互动

　　我矿隶属于两个不同的法人实体，部门的业务和职能不太清晰，有时会顾及小集体利益而对预算总目标要求不够明确。

机会(opptorunities)：

　　公司职代会和我矿职代会都把全面预算管理作为一项重点工作。

　　股份公司把我矿做为实施全面预算管理的试点单位。

威胁(theats)：

　　行政机构过多，管理流程不明确是实施全面预算管理的障碍。

　　预算管理工作量过大及相关部门和人员对预算管理重视不够，导致缺乏执行力。