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读罢案例，我发现我很难给出一个标准答案。真正能够做到将左手PDM这条“鱼”、右手ERP这块“熊掌”兼顾地吃到嘴里而又不会“消化不良”的企业，不仅仅需要理性的思维，还需要不懈地协调多方关系、博弈利益。 我们可以借鉴BI（Business Intelligence）中维度分析的原理，从规划论、需求论、方法论、技术论、博弈论几个不同的角度、不同的层次来对此案例进行分析： 规划论：在本案例中，高经理提出“先上PDM”难免给人以“救火”的感觉，这决不是个孤立的现象。在企业信息化过程中，有应急思想者不在少数，但他们大都表面应企业一方面之急，实为各自部门求得工作压力的舒缓。这样“一刀切”地批判他人，也许有失偏颇，然而，我们仍旧不能对具有此类应急论倡导者轻言“yes”。 因为某个部门的关注而影响到整个企业流程的重心，“头痛医头、脚痛医脚”。如此一来，岂不销售部门说出“销售是龙头”，企业的信息化就要从CRM开始？如果人力部门强调“人才是第一生产力”，HR就成了企业信息化的急先锋？企业必须强调规划的概念，贯彻信息化“统一规划、分步实施”的原则。这样，也从侧面佐证了，应从企业整体的角度，决策“先上ERP、还是先上PDM”的必要性。 需求论：“先上ERP、还是先上PDM”二者没有“敌我矛盾”，只不过是“人民内部矛盾”——上PDM和ERP都能解决企业管理中的问题，是必要的，只是存在先后时间问题。可见，实施信息化的必要性必须与企业需求相匹配。但企业需求的人为表象是以最高决策者的口味为标准的，企业需求的“代言人”给出了时间次序的答案——当前最需解决的高层关心的物料订单等管理问题（案例中表述的），取悦于决策者口味的决策不难做出——先上ERP！这时，会不会有人会反唇相讥，是不是你也陷入“应领导所急”的陷阱。对，是有这个嫌疑。但简单罗列一下PDM、ERP对企业业务需求的贡献，足可见一斑。作为企业信息化主体工程的ERP，承载着企业绝大多数业务流程的信息化的实现，PDM所涉及的业务范围就非常有限了，从满足企业业务需求的“量”的方面分析，ERP Vs PDM=1:0。再从满足企业业务需求的“质”的方面分析，ERP对企业业务流程的处理以财务为核心，PDM对企业业务流程的处理以设计为核心，财务和设计对于一个规模不断扩大的制造企业来说，哪个是管理的瓶颈？答案还不明显吗？再看一下比分，应该是2:0 了吧！当然，需求急迫程度在不同企业有所不同，试想案例中的企业变成像NIKE那样的公司，设计成为企业核心的竞争力所在，先上PDM又何妨？ 方法论：要精确定量化地分析IT项目的实施步骤，不可回避地谈到其绩效评价和风险评估。平衡记分卡是一个分析方法，它的精髓是兼顾战略、战术；既有与预设目标对比的结果、又有实现目标的过程。依据平衡记分卡的原理，将先上PDM、先上ERP作为战略性的任务，从下述四个方面设置目标，加以评价： 外部竞争的环境迫使上信息化项目（ERP、PDM）的迫切性——客户角度； 企业内部流程在上信息化项目（ERP、PDM）后改善的期望——内部角度； 信息化项目（ERP、PDM）使企业继续改进和创造价值——创新和学习角度； 对股东和权益群体的影响——财务角度。 运用平衡记分卡分析ERP与PDM的实施步骤是一种企业为了保持不懈进取和提高竞争力归结的增值作业流程，完全是企业的自觉行为。归结本案，只能是授之与渔（提供方法）难以也不能授之与鱼（提供结论）。就是需要何鸿飞们去伤这个脑筋的！！！ 技术论：在企业信息化的过场中，最为头痛的是出现信息“孤岛”，“孤岛”的种子往往在规划当中就埋下了，实施时察觉为时已晚。除非在软件选型时，选择一家有能力“通吃”所有企业管理软件的软件供应商（这种厂商凤毛麟角不说，其产品的价格也堪称不菲。），同一厂商的各信息系统可轻易地实现“无缝链接”。但就现有一些企业而言，如选择一家“大而全”的软件供应商，在选型难度和资金预算上都必须有所准备。就笔者的观察，能够做到“从一而终”者甚少。归结本案，IT Manager的思绪最先触及的敏感部分应在于此。技术基础对项目的支持与否，是具有颠覆性的：在争吵ERP、PDM熟先熟后时，忽略了二者使用、产生的数据的兼容性、共享性，将后患无穷。反观二者的实施步骤必须考虑先行者的数据库能被后来者所接纳，最好统一用一个厂商的数据库（例如：Orlace、SQL Server），不然至少考虑数据的接口。目前状况，为ERP产品提供数据库平台的比PDM的要多，且ERP软件的数据结构比PDM的更大包容性。所以，先上PDM就在技术策略上，比先上ERP带有先天性的缺陷。 博弈论：IT项目往往是集中高智商的智力项目，其自身发展的决策也离不开人为因素的干扰。当中不完全是理性的思维，同样充斥着权力的左右、利益的博弈，甚至是互相倾轧！ERP和PDM实施步骤问题的决策中，每位参与者的意见都是他理性思维的结果吗？答案是谁都不是一个人在做决定，在一个毫无干扰的真空世界里做决定。相反，你的身边充斥着和你一样的决策者，他们的决策和你的决策相互作用。这就是案例中，“先上ERP、还是先上PDM”两派所处的决策环境，他们角色极其尴尬，犹如落入“囚徒困境”：一方在另一方所选择的决策为既定时，选择自己的最优决策——保持原有决策（圈定各自在项目中的既得利益），不再关心决策本身的优劣。这样形成的局面就是，大家都失去了进一步理性思维的激情，固步自封、坚持己见。出现决策过程中的“僵局”，突现出合作与利己之间的矛盾。解开这层博弈屏障有两条途径：一是合理的团队决策机制、或是高层决策者个人魅力。这也就是何鸿飞或换个更高层次的“智者”冥思苦想后，暂无一个“万全之策”的原因吧！ “解铃还需系领人”。我们完全有理由相信华鼎公司的何鸿飞们面对PDM这条“鱼”、和ERP这块“熊掌”，完全可以顺利地吃到嘴里，而又不会“消化不良”的。 相关案例：华鼎汽车遭遇ERP和PDM选择烦恼 |
