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　　2007年6月初，应中国信息化全面预算管理专家专家陈龙章节邀请，北京北重汽轮电机有限责任公司（简称北重）CIO欧阳亮先生座客厚盾软件公司，一起就当前“企业信息化发展应用”和“全面预算管理软件”等话题进行了交流和探讨。

　　双方一致认为，我国企业信息化应用已经进入了关键时期，随着ERP、数据库等企业管理软件的不断推广和普及，企业对全面预算管理软件的应用需求也在不断升温，从软件应用上而言，全面预算管理软件是在企业现有信息化应用软件基础上，进行了提升，从管理的角度，从预算的角度，可以帮助企业解决一系列管理上的难题，使企业管理可以实现“透明”化，使企业目标可以实现“量化”，这将更加有利于企业增强凝聚力，有利于企业提高管理水平。

　　以下内容，是笔者根据现场对话录音整理的资料，供读者参考。

　　欧阳亮：北重公司的信息化工作是有一定基础，我们上了财务、物流、生产、销售等管理系统，我干了20几年的信息化工作，从基层技术员到目前的企业信息中心主任，个人认为，还是有成就感。但是，北重公司的信息化之路仍然比较漫长和辛苦，不过，总体是好的，信息化工作为北重公司业务发展提供了信息和技术服务支撑，也为企业创造了效益。

　　谈到全面预算管理软件，我也有一些体会，2006年底，我们上了一套A公司的全面预算管理软件。上A公司的全面预算管理软件之前，要求企业财务信息化必须先上。财务管理系统也要求符合它的系统管控要求，要适应它的预算管理系统，只有这样才能在预算管理系统下设立分支管理系统，单部门系统不允许在总的系统格局下发生变化。待预算管理系统上线以后，在运行过程中，遇到了一些问题，主要是软件集成方面的问题。它主要是从资本增值角度去考虑“管理”的，我们主要是从整个公司经营目标去考虑“管理”的，所以，两者在管理方向和目的，管理的出发点上，还会存在许多不同。还有一点，目前使用的是A公司单机版的预算管理软件，因为它很难实现企业要求的那种事前、事中的控制，无法实现“预见性管理”。这与企业要求的管理初衷也是有差距的。

　　陈龙章：如果企业制定的预算计划不面向领域，预算结果肯定会出问题。因为制定的计划关系到预算中的关健因素，比如总量、价格等，只有这些定了才能出现总的量，才能得出总的费用。现在来讲，不同的业务面向不同的领域，他们的关系是不一样的。只能说是一个领域应用一套计算方法或预算计划。

　　厚盾软件公司现在是这样操作的，原先用软件关注编制预算计划这块，最早是给D-LINK做的，D-LINK公司IT部门原来是有20多个程序员写了一套预算管理软件，它侧重的不是预算编制，它重点在于控制支出和收入，所谓事前、事中的控制。这个控制预算系统，面向每家企业，它的业务流程不一样，所以D-LINK使用这一套系统运行了好几年，在全国各地分公司运行挺好，但到了中国大陆公司使用就不行，因为国外企业多数是推行平面化管理，没有像国内企业存在这么多交叉管理。

　　我认为，国外企业是侧重于事前、事中的控制，和预算事先编好以后，生成预算管理不一样，这里一提交就“锁定”了 ，包括预算调整等。企业根据实际情况会分的很细。在这一块，我们用我们的编程语言把它实现了，用我们的工作引擎（workflow）把流程给实现了。厚盾最初的预算管理系统是受他们启发，在他们的系统基础上作了进一步延伸，扩展，经过多次反复调整，最终形成了厚盾全面预算管理系统，这套系统，主要侧重于企业管理的事前、事中控制，真正实现了事发之前，一切皆可控的管理效果。

　　欧阳亮：事实上现在所有的企业，在预算管理上要求的就是这种结果，系统要做到事前、事中的控制。但是现在没有办法做，因为用的是A公司单机版预算管理系统，所有的部门预算做完后不能调整，如果要调整必须重新上报一次数据。

　　陈龙章：我了解到的客户需求，比如中咨公司侧重于项目预算管理，冠京集团侧重于控制预算管理这块，编制预算有，但不是计划，它是财务人员根据业务人员手工算出来的一个值来确定预算计划，我认为这个更现实一些。
 
    欧阳亮：关键是处理报表业务，它随时随刻都在变，不像国外就处理那么几张报表就完事了，很简单。我们用了一下报表系统，但不是很好用，受到很多的限制，最主要的是系统刚开始上时，缺乏统一规划，这个规划如果没有做好的，会影响后面整个系统使用。

　　陈龙章：全面预算管理软件一定要面向领域。标准成本和定额，一定研究出定额与标准成本是什么关系。对于以前来讲比较简单，但现在企业变化的因素太多了， 一些参数，不面向各领域肯定无法计算。所以我们的定位是，一定是对预算管理有需求的单位，才能面向领域去研究、去开发预算管理系统。

    现在许多客户，普遍侧重的是业务过程控制，比如说中国联通，它的要求则是更侧重于预算控制，第一期，主要做的是山西省分公司预算管理系统，厚盾的预算管理系统提供很多的信息给它，作为预算管理依据。在预算管理系统操作上，如果可控预算少于之前定的数，在预算系统里就表现出无法提交状态，这是刚性控制，比如说冠京集团对预算管理的要求就是这种；联通公司就不一样，它在管理上呈现柔性管理要求，全面预算系统显示页面如果出现红字时，一般分两种情况，一种超预算；再有一种是“五月份花四月份的钱”，提前透支，这种情况一般企业很少见。因此，领导在审批每一笔钱时，可以知道钱是怎么花的，这是流程。

　　欧阳亮：其实这种企业柔性管理工作是最难做的，刚性管理好做一些，因为数据不合格，系统就不让过去，没有人为因素干扰。厚盾公司的全面预算管理系统是B/S架构?

　　陈龙章：这个系统是B/S架构，纯JAVA开发。联通的定制管理预算方面没做，主要是侧重于业务过程控制，我们系统可以把各类数据接口做好，也可以把其中数据导进来或导出去，系统比较灵活，扩展性很好。系统的监控功能都能全面，全面预算管理系统侧重于数据的管理与分析，而财务软件只是数据统计工具。

　　欧阳亮：领导是监控过程的，他是要前期控制的，如果是事后控制，效果就不一样了。

　　陈龙章：是这样的。比如北京加达汽车连琐企业等，他们都是先走企业内部管理流程，预算管理是企业业务管理部门和财务部门的接口。第一、生效的预算数据，第二、预算已经执行数据，在这里有两个概念，一个是管理者审批后的的数据，另一个是会计整理出来的数据，理论上来讲这两个数据应该一样的，但实际上是不同的。我们系统有三套预算数，生效预算数、当时已执行预算数、实际预算数这三套数据在做资产损益表、负债表时做出来的数据图表非常“漂亮”。

　　另外，把许多的业务流程，开发成“开关”管理状态，很直观，也很方便。但目前来说，这些“开关”状态比较少，像SAP系统目前约有两万个开关。不过，开关太多实施起来也很费劲， 但是一点开关没有也不行， 所以，我认为后期预算管理系统控制在二三十个以内开关更好，有的单位要不要走流程？是刚性控制，还是柔性控制？有的预算是可见的，有的预算是不可见的，像D-link公司不显示可用预算，但像加达公司就比较透明，显示可用预算设立开关，管理起来就比较简单了。

　　欧阳亮：事实上，目前中国的企业普遍存在管理上的问题。这给软件实施带来了许多麻烦，某些软件公司承诺的二次开发服务特别差，基本上不给做。我认为，这类软件公司故意是想办法把客户做“黄”了，而不是要坚持做下去。然后，让客户重新选购软件，可能是二次开发的成本要比重新购买软件的成本要高一些。这样，对软件服务商有利。因为，现状是软件商的产品是要求企业适应它，而不是它去适应企业或者都不可行，我觉得应该是两方面都去适应。软件有一部分的适应能力，企业也应该有一部分的适应能力。相对两者都往中间凑一凑，这样效果会更好。但实际上做起来，软件商能宽容到什么程度？企业能宽容到什么程度？这些都不好说。

　　陈龙章：在这块，我觉得厚盾的全面预算管理软件的特色在于可控。

　　欧阳亮：企业审批流程向来是按人来控制的，提交也是由人来控制的。同样有些费用好像不归这位领导管，但是换一个领导，他拿着这费用可能就能批下去。用了这套系统，是否能够做到灵活控制？比如，把帐消掉等。

　　陈龙章：企业每个部门都一个归属，这个部门有50项预算，另一个部门有10项预算，我们后台只有一个归属，我们不管多少项，要一项一项核对，如果没有，就批成红色，不批做成交，因为要以系统为准。

　　另外，还有一项是EXCEL的格式设置，假如这个值不是合理的值就连续干预，不让它直接生效。好多的企业在用预算系统前，往往已经走了两三年。审批中可以查看各个部门的预算。全面预算不光是成本支出还有投资支出等。这些归属里面每一项都有两个值、两个数，一个是上级要求的数，一个是下级上报的数。预算尺额总是上下“博弈”的过程。上面要求低一些，下面要求高一些，但审批过程最重终是要趋于一致的。

　　比如，客户加达公司为什么存在类似的需求?因为它做的时候已经有项目归属，另外，加达也说没有做过预算，也不知道预算能盈多少利？之前没有这方面的数据积累，只好先做一年，再总结和分析数据。这个部门如果预算执行下去，到年底或到年中，其间的执行过程，它预计的损益表会怎么样，资产负债情况怎么样？预计的资产流量怎么样？这些都可以看到。可以做一个关键表，对于领导来讲，它看明细表时，每项合不合理，看宏观的，更要单看某一项。从预算系统里，体现的实际上是一种多维观的概念。看完后，预算编制合不合理，是不是达到要求等，领导就非常清楚了。

　　欧阳亮：这个做起来确实有一定的难度，对于关系数据库，二维数据库做出这样多维数据库，每一次实现都必须重新做一次分析。

　　陈龙章：在厚盾全面预算管理系统设置里，每个预算项目都提模拟了会计凭证。直接在三个项目上做出一张报表。用这个月的月末值，做为下个月的月初值，进行核算。

　　它是一个递归的。有的用的数据库是DB2，SQL等，完全是用程序去写，写成类，然后去做。实际上这个工作量开发起来在工作量很大。但是怎么说，一旦写了每家都是一样的，这是会计制度没有的。作出来给老板看，还是很清楚的。为什么说能在系统里看到现金流量？做预算，不光是收支的情况，还要有另外两项，主要目的就是为了控制现金流量。

　　比如说，本期预计收支100万，后面的三月份，一月份预期是100万，但是一月份本期收支的可能只有80万，20万可能是用在别处，但是一月份收回上年10万， 这也是有可能的，这样，现金流量本期一月份的收入90万，这是收入。对于支出也是一样的，我们要支出50万，但是我们可以欠着一些。对于这方面来讲，现金预算可以出现金流量表。如果只是这一项，流量表出不来。现在企业对于现金流很重视。

　　欧阳亮：现在来说，我们基本上是一个点去控制，它的控制点就是控制现金的支出。财务控制现金支出有时会误事，它没有办法判断，这个部门的现金支出和另一个部门的现金支出哪一个更重要。

　　陈龙章：是这样，财务控制现金支出有时会误事，不是从全面的业务角度去考虑，它是从财务的角度去做的。

　　欧阳亮： 它觉得这边这部分钱挺重要的，对于另一边，它认为晚点没有影响但是如果资金没有到位，对于整个系统都有影响。有些时候不仅仅是财务来判断，有时也是由领导判断，作为领导来讲，他有时掌握不了数据。

　　陈龙章：从厚盾全面预算管理系统里，这个可以看到，上半年与下半年的预算领导马上可以看出来。还可以看到个总体的情况。

　　欧阳亮：从这方面来看，这套全面预算管理软件，更贴近目前中国企业需求。

　　陈龙章：更侧重于事前、事中可控阶段。

　　欧阳亮：刚才看这张表，是从全公司的角度来去看？还是到一个部门？

　　陈龙章： 不是这样，系统是根据随需应变理念设计的。比如说点到一个部门，点到哪一个部门，系统就可以看到那个部门的信息。如果是上面的部门，系统能自动地将所有的部门信息都汇集起来展示给大家看。

　　欧阳亮：刚才看到的表，这是我们所要做的工作。做预算、做每个月的汇总，等于它是财务部门每个月的一套数据，等于各部门每月都要去报一个数据，我们有二十多个部门，但是全面预算只有十几个节点，那些都是由他自己去弄的。是这样的，每个部门都在填自己的表， 每到月底的时候，就去财务把数据找回来，然后填一张表，签的时候一边一边整理，不然的话到月底去哪儿找那么的数据去？

　　目前，我们使用的预算管理系统它没有办法搜集到这么多的数据，因为，这些数据很多是从发生业务过程当中收集的，因为现在还没有做到和ERP集成，那么过程数据也就收集不上来， 如果以后集成了，比如说每周或者某一时间做一个同步，在这个同步的基础上，才能收集到这些数据信息，但是同步这块现在不太可能， 因为同步信息量很大的。原来无缝集成，也提到这种情况，不同系统的开发在一个软件公司可能是不同的模块。不同的项目去做,所有开发的理念都不一样。

　　陈龙章：预算软件选型其实可以看到全貌，各种指标都可看出来。

　　一个是直接可以靠下面的一些流程。借款流程一借款就把流程“锁”了 ，出帐后，再解“锁”，“费用报销”这一流程，签报事先签报。系统采购包括项目等统一进行结算，然后，可以进行统一的项目管理。统一采购后，可以进行统一的领用。

　　分摊两部分，一部分为部门来分滩，另一个部分按月度来分滩。所以说有两个维度，一个是按部门，一个是按月度来分摊。这样每个月的收入情况才能真实。才能做出一个预算执行的分析、才比较合理。做完后，报表才能出来。报表是这样的，可以设计新的报表类似BI的工具，事先制好数据源，所谓数据源是分析定义好一张表，这样可以不同维度去做，但这是相对于来讲 ，利用类似于BI的工具我们做了一部分，这个日常用的一些报表可出来，还有一些是可以为定制一些报表，还有对整体的预算数情况、执行数、财务执行数，这三个数，实际可放在一个一表里，看一看它们的差异。

　　刚才说的资产损益表、负债表等在一张表可以输入两个数据，一个当初预计的数据，一个是实际的数据是多少，这两个数据一对比的话， 比如说原来预计提30%，现在实际是预计提20%，这张报表把两张数据集合在一起，对于领导来讲，是非常清楚的，也容易决策。

　　欧阳亮：实际上在做预算的时候，已经把每月三张报表全部做出来。第一期，第二期可能不太明显，反过来讲在看明年的表，根据这样的对比，根据以往实际去比，逐年积累下来，对于领导的决策非常有依据的。

　　陈龙章：像这些在厚盾全面预算管理系统里都可以查看，比较直观、清楚。

　　欧阳亮：因为当时另一家公司给我们做的时候也提到过这些问题，但是需要数据，它做分析就是那种以往的数据分析。它说它有这个功能，但是它没有办法验证。

　　陈龙章：像刚才所说的过程信息那些信息有了以后才能分析，整理系统，主要目的还是围绕控制。

　　欧阳亮：尤其是这种事前、事中的控制。

　　陈龙章：像事前的签报，现在好多的单位都有。事前要做一件事情，这个时候不见得要花钱， 比如说改造申请部门是谁，准备花谁的钱？它可以起到这一点，然后这个签报的目的不是为了当时花钱，这是事先为了给领导知道。这个时候重点在于说明上，要阐述这件事情。大的项目要放一些大量的科研报告，但和OA不太一样，是和预算有关系，到最后的采购也得需要预算。发放附件完全是把WORD的文件拷进来，这个是走的流程，不走预算，虽然下面的预算信息都有，但是实际上不是不走预算的，因为这个是事前的一个事件。

　　欧阳亮：预算主要是事前、事中的控制。

    陈龙章：这个不能单独走OA，如果走OA，看不到预算的情况，我们叫他一个电子签报，它是一个公文的名字，但这个公文是与预算有关系的。所以包括报销、借款等所有的都是为了预算执行的控制，有了这些以后，各种系统数据才能真实。

　　欧阳亮：这样的话，才能对领导的决策、控制起到辅助的作用。

　　陈龙章：而且这个是管理上流程，真实记录的支。系统要主控制在管理这块，全面预算说白了就是如何帮企业实现管理。它是来管理控制，真正的记帐是由财务系统去做，这个是符合管理者的要求，财务系统如新中大，用友等应该符合国家标准会计制度，预算和财务符合的标准应该是不一样的。

　　欧阳亮：从今天介绍中， 我有几点印象，第一，厚盾预算软件和A公司给我们做的预算系统还是有差异的。厚盾侧重事先、事中控制，有预警作用；A公司软件侧重事后分析，有总结提示作用。实际上预算系统和多维度来讲，在概念上不是特别一样，从A公司来讲，它的维度可以有设置，有几十种都可以设置，但我认为，这样设置是没有意义的。还有一个是它是和数据集成在一起的。这样反映的预算结果是实时的。

　　据说，A公司有网络版，网络版就可以做到这些，但是这个费用是相当高的。中国移动公司应该用它的这个系统，好像是几百万美金。它的预算分析都是数据层面上的分析。并专门有BI的产品。还有一点A公司基于网络版的预算软件产品，目前来说，如果在中国市场推广的话，难度比较大，因为其价格是个问题。