|
在过去10年中，规模驱动着企业的生产力提升，还有商业流程重组带来的供应链和信息化优势等，都决定了企业成为市场规则的制定者。而如今，这些都已不能促使一个企业完全占据市场上的领导者地位。 在这个时代，客户才是最重要的资源。唯一能够获得竞争优势的办法就是时刻关注客户的所需所想，并通过持续性的互动来提升客户的满意度和忠诚度——通过数字化转型，围绕客户旅程重塑自己的运营。 比如Zara，数字化运营使其能够快速完成从设计、成衣制造、人工熨烫、折装、吊挂，甚至是自动化分类及装箱的整个流程，让一周新货上架两次成可能，极大降低产品库存量;哈雷摩托进行数字化转型之后，把所有的订单下单进行了在线化，消费者可以选择发动机的型号、颜色，下单到交付的时间从21天缩短到了6小时。 可以说，让企业业务与ICT技术广泛的融合，并重视ICT带来的创新驱动力，正在帮助越来越多的企业实现数字化转型。 重视行业和自身特性，制定转型战略和目标 虽然大家都在提转型，但仍然有很多企业家都没有做好进行数字化转型的准备;即便那些在心理上已经接受转型，并摩拳擦掌要开始进行自我颠覆的企业里，也有许多对于转型想要达到的目标迷惑不已：是打造一个酷炫的自适应的H5页面官方网站、开发一些移动端应用?或者用新的技术(或话语)来包装现有的业务或产品? Forrester最近发布的一份调研报告表示，在针对212名来自美国、英国、德国等全球的商业与技术高管进行深入调查后发现，超过70%的公司认为数字化仅仅是扩展现有商业模式的一种手段，已经或将在现有的业务模式中添加一些数字化的元素，只有25%的企业表示会通过制定数字化业务战略，指导自身如何转型业务，从而为客户创造新的价值。 很明显，许多企业都被移动端眼花缭乱的促销手段所迷惑，认为业务只要与移动端结合，获得消费者关注并构建平台，形成行业的生态圈，就能顺利进入数字化世界。其实并非如此。数字化转型是一个庞大的命题，各个行业必须要与行业的特征结合起来。 《颠覆》作者詹姆斯•麦奎维曾说，“采用技术只不过代表着公司在用新的方法来解决旧有的问题，但内化技术的话，公司就找到了全新的、颠覆性的方向。“ 所以，数字化转型，意味着企业有着全新的观念模式和行为模式，能够创造一种持续性的客户连接，并从客户的需求来审视自己的业务流程和产品价值，从而内化ICT技术，将其从价值传递环节向价值创造环节渗透，使技术参与产品与服务的研发、设计、生产或塑造，成为价值创造的一部分，并最终影响企业的业务和生产。 比如在仅有8个雇员的情况下，FITNOW公司创建并且开发了lose it!应用，帮助超过1000万人记录他们每天消耗的卡路里，进而来帮助他们进行体重管理;比如迪士尼通过一个小团队，开发出了我爱洗澡(Where’s My Water?)这个游戏，替代愤怒的小鸟排在应用排行榜首位，确立了一个全新但又不会对任何现有产品或分销模式造成损害的创意产生和测试模式;再比如类似Splunk之类的大数据分析公司，把有限且庞大的数据(日志数据)用到极致，为客户带来巨大的商业价值，并在短时间内积累大量的全球客户。 我们说运营的两个主要目的是获取客户和维护客户，数字化企业善于借助于各类ICT技术，持续不断地分析客户需求，满足客户需求，在为客户创造新价值的同时完善自身的产品和业务流程，实现快速增长。 迈向数字化转型，企业要考虑什么? 在通往数字化转型的道路上，每一个行业都有不同的选择和解决方案。不能说哪种方式不好或者更好，前提是必须重视客户的需求。 既然企业需要更加贴近最终用户，注重用户的体验和感受，并与用户进行交互，那么信息时代最终用户体验的需求可归纳为如下五个特点：实时，按需定制，全在线，自助服务，以及社交分享，也即我们所说的ROADS体验。 在过去的十多年里，互联网企业已经构建了很好的用户体验及客户交互方式，并快速实践着“客户需求推动业务模式，业务需求推动技术发展”的传输链条。互联网、移动互联网、物联网、云计算、大数据……技术的发展不断将我们的物理世界全联结化，底层是无处不在的ICT技术的支撑。 现在，各种互联网+的概念的普及，让企业开始想要拥抱这些新的ICT技术。而成为数字化企业，就必须将这些技术及其所体现的颠覆创新思想，内化到自己的组织文化、业务逻辑和信息系统中——这不单单是技术问题，也不仅是流程问题，还体现在制度层面。即，谁来思考并采用何种方法解决这些问题。 首先，企业需要整改自己的各种政策和制度，用数字化的思维模式来思考问题，这包括确认转型是领导层(至少是C级别人士)的优先事项，其次要明确并规划出转型路线，预估可能遇到的困难，当然，还要有确定的团队，先从小的创新开始，发现创新机会，并通过快速迭代，达成一个个成功来激励组织。 其次，在业务逻辑上，以用户为中心，构建自己的技术能力和优化产品体验。明确自己必须或者应该满足的需求，以及应该交付的用户价值，从而优化、改进自己的生产流程、交付渠道和方式，以及客户交互形式。 我们并没有说先做什么、后做什么，更没有详细对每一项新兴的热门技术做出评估或者推荐。数字化转型的核心是，如何用数字化的思维模式来升级、改造传统业务，或者发现一种新的业务思路，从而融入到全新的数字化世界中。每家企业都要根据自身的业务情况，分出轻重缓急，更需要评估每项业务在未来数字世界中的作用。例如在一项调查中，大多数商业与IT的管理者认为提升运营与设计数字化客户体验是首要解决的问题，而另一部分管理者则认为驱动数字化营收和新数字化设计产品和研发为重要任务。 不管怎样，我们都要强调信息系统(业务系统)的支撑——这是企业和组织能将理念变现的基础。在数字经济时代，ICT正在成为价值创造的一部分。而基于云计算技术构建出新型的信息系统之后，企业不仅可以对上层业务应用提供通用性和透明性，快速开发各种业务，提高在超高并发访问下的服务交付能力，而且可以通过数据再各个业务模块中的流转，形成全景信息，发挥大数据真正的意义。真正推动ICT在价值传递环节向价值创造环节渗透。 当然，业务上云，逐步迁移到数字世界中，这会加快数字化转型的力度。 携手强有力的伙伴，实现合作共赢 许多企业和组织，为了满足不断增长并且在持续变化的客户需求，都已经开始了数字化转型，并从中受益。 比如国内金融行业的创新者招商银行，一直积极探索数字化转型，它的诸多业务创造了国内先例。比如这两年实施的大数据分析平台，TOP10000客户推荐成功率提高6倍，金融资产预测误差率由60%降低到30%，信用卡征信时间由2-3周降至5分钟，小微贷获客预测转化率提升40倍。它此次借助的是华为FusionInsight大数据解决方案进行数字化转型。 不少企业也类似招行，率先转向数字化并获得成功。但更多的公司在转型中，遇到的不仅仅是上述提到的制度、规则这些思维方式的问题，而是对不断涌现的新技术困惑。 除了云和大数据，物联网、人工智能、虚拟现实也正在走来。企业不可能对每一项技术都完全了解，即便有些技术、架构是以开源、社区的方式免费提供。尽管在垂直领域的技术会驱动商业变革，加速企业融入云的过程;但从更广阔的前景来说，技术不仅仅是驱动力，而且将成为企业创新力，是企业的商业平台和新型生态圈的核心。 这时候，强有力的合作伙伴的重要性就会凸显出来。它不仅要拥有行业的技术领导力，对ICT的趋势具有洞察力，还要了解行业的业务特性。如果能是一个众多合作伙伴形成生态圈当然最好——不仅有基于云架构的服务商、针对业务转型的咨询机构、行业的应用开发商，还有众多提供新技术应用的行业伙伴。只有这样，企业在转型中才有可能建立生态圈;或者是保持行业的领导力，或者是拥有了全新的竞争力，或者是与行业共同面对转型难题。 当前这种成功的案例已经展现。比如在制造业中，世界级汽车板生产商VAMA(华菱安赛)为1200Mpa高端汽车板项目构建高温高蚀工业环境下的4G无线传感网，支撑高端汽车板成材率提升1.6pct，成功实现了向工业4.0的业务递进。VAMA寻找的合作伙伴是华为，看重的正是华为在网络方面的技术实力以及业务实践带来的价值。 像新兴智慧城市、平安城市这种涉及多种技术、多个IT解决方案商、多级合作伙伴的重要项目更是如此，更需要有行业洞察、产业领导力和数字化转型实践经验的合作伙伴。我们从一个智慧城市的案例来看。比如芝加哥实施了一项“Array of things”的工程，通过“路灯杆装上传感器”可以收集城市路面信息，检测环境数据，如空气质量、光照强度、噪音水平、温度、风速，以及人群数量，从而更好地提供公众信息指引和政务决策;无独有偶，阿联酋迪拜硅谷绿洲管理局在华为的帮助下，构建了中东地区第一个智能街道，这款智能路灯不仅成为全区Wi-Fi的载体，也承担城市安全的关键节点。 可见，如果想在激烈的市场竞争中生存下来，甚至脱颖而出，企业就必须更快速地行动起来——快速梳理客户需求，快速找到一群成熟优秀的合作伙伴。所以在这种背景下，华为提出要以“利他”的思维去对待合作伙伴，在未来企业数字化转型巨大市场蛋糕中，华为只拿1%，剩下留给合作伙伴，建设哥斯达黎加式的开放繁荣生态系统，共同做大产业。 本文作者为大数网吴玉征。 |
