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1回顶部 在ERP上线以后，大多数钢铁企业设备资产管理系统（EAM）的功能都没有达到预期目标。这是因为，他们开发和应用ERP的目标大都是为了迎合财务核算的基本要求。
“经过了两年多的摸索和实践，我们的EAM项目已经深入到具体的设备本身，并且实现了在设备维护过程中把相关的参数直接抛到了ERP系统中做财务核算。”
以一钢轧总厂为例，在实行一级库存管理后，可以共同储备的备件初步统计分析近千万元，按60%的库存量可以保障生产需求计算，可减少400万元的资金占用；全公司实现一级库存管理后，重复储备量还将大幅度降低。
目前，EAM项目在马钢八成以上的总厂上线运行，用户总数超过3300人，实现了“一级库管理”，摸清了全部家底，账务信息更加及时、准确、透明化；报表、实时接口系统等手段的实现，提供了权力下放、后台监控的可能，点检员、作业长的责任心和积极性得到提高；管理层可实时查询全公司帐务的明细情况，并分解到每台设备和每个人，为马钢“刚性”管理提供了最有力的保证。
是什么原因能让马钢的资产设备管理取得这样理想的效果？ 优势凸显的管理软件
IBM Maximo 资产和服务管理解决方案起到了关键的作用。
马钢的信息化建设启步早，但大都是一些立足各部门应用的所谓“孤岛”项目。1998年，马钢开始制定公司的信息化整体建设规划。2005年2月，马钢以新建的两个轧钢厂和原来基础较好的一个型材厂之上的产销一体化（业内俗称“两板一线”信息化项目）为契机，采用SAP的套装软件开始信息化建设的尝试。
由于冶金工业属于规模大、人员多、管理复杂的装备密集型行业，设备的维护和管理往往依靠个人经验，误差大、漏洞多。以一钢轧为例，尽管原来三个厂实施了作业长制基层管理模式，但传统管理方式仍然不具备退出“舞台”的条件，原因就是设备运行的状态信息不透明，上一级的管理权利不敢委让；同时，点检标准被束之高阁，点检内容只能记录在纸上，既不便于累计数据进行分析，又不便于将设备运行缺陷汇集成检修计划；组织检修工作时，点检作业区无法减少检修计划重复编制工作量，不能及时跟踪备件、材料的准备情况并将检修实际情况分明细记录下来。
因此，在实施了ERP系统之后，马钢决定引入国际领先的资产管理理念和管理方法，建立全新的包括固定资产管理、设备运行维护管理及备件仓储管理等主要内容在内的设备综合管理信息平台，实现生产设备管理现代化，以具有国际竞争力的资产管理模式锻造企业内力，帮助马钢在市场环境中保持持续盈利能力。
“共有4家国外公司参加招标，而Maximo并不占有优势。”马钢设备管理部信息管理科科长胡文凯回忆选型的过程时说。当时，一家美国公司的产品已经在马钢下属工厂应用，效果也很不错；另外，已经上线成功的SAP的ERP产品也提供了类似的功能。由于当时二者的产品在均属于C/S结构，这种结构难以实现信息同步，软件开发的制约因素较大，系统维护艰难，而钢铁企业设备管理的用户数成千上万，需求配置和适应性开发工作频繁，唯有B/S结构才能胜任。2005年2月，IBM的Maximo软件以功能和价格的双重优势顺利地通过了招标。
马钢EAM项目包含公司级、厂级和作业区级三个层面，覆盖了包括设备检修、设备运行、点检润滑管理、备件编码管理、设备备件采购、设备服务采购管理、库房管理、零库存管理、协议价管理、材料管理、轧辊管理、项目管理、决策支持等内容，最终建立起全公司资产和设备管理的统一平台，实现三级体系的整体运作。
务实推进、全面覆盖的策略
马钢EAM项目是一个多部门合作成功的案例。项目需求由设备部提出并负责组织实施，市场部负责商务运作，自动化部提供技术支持，IBM提供合作。
“信息化项目的风险比较高，因此，马钢的工作非常务实。”负责公司信息化工作的马钢市场部经理孟树森介绍说：“我们以‘试点实施，重点突破，分步实施’为总体战略，成功以后再推广。”
2005年2月，马钢在条件较好的第一钢轧总厂试点实施，到当年11月已理顺维修、库房、备件采购的主体流程，整理出数据收集方法、模板、策略，项目组成员熟练掌握系统的技术构架和业务功能，培养第一批熟练掌握系统的关键用户，为作业长制提供了技术保证。
在这个基础上，马钢继续在彩涂板厂、二铁总厂推广，并根据试运行效果优化备件采购流程，备件采购的效率和准确性也大大提高；所有库房人员的编制从分厂调整到公司；项目组成员能力逐渐提高，许多“马钢特色”业务的实施也取得了明显成效，如“轧辊分摊”使轧辊的帐务分摊更加细化和准确，“零库存管理”最大程度降低了库存成本，“协议价物资管理”减少了审批流程、缩短了采购时间，节约了人力成本。
随后，马钢陆续实现了二钢轧、三钢轧、球团厂等8个总厂的推广升级工作，并实现了与SAP财务模块实时对接。
现在，马钢在制定检修计划时，寻找备件的时间从原来的1～2天缩短到1小时内，审批备件编码申请周期从原来的7～10天降低到2天；公司领导每天早上可以通过查阅统计报表提供的前一天整体设备运行情况来了解停机设备和停机时间，按照设备树分解、组织结构分解两种情况查看维修成本，为重大检修决策提供数据支持。
项目推进过程中，马钢和IBM公司集中力量解决了两大难题。
1. 数据的准确性问题
“EAM是企业信息化推行过程中难度最大的项目之一，大型钢铁企业往往都是在财务、生产等核心应用上线成功一年以后才开始实施。”马钢股份市场部信息管理科科长王卫东分析说：“难点主要在海量的数据、操作人员的素质情况下保证数据准确和及时的矛盾。”
王卫东比照了这两个系统推进过程中的异同：“财务、生产等ERP应用在项目实施的初期基础数据量不大，EAM则恰恰相反，马钢的设备数据量达到数百万条，仅一个分厂的数据就有数十万条，而且必须由熟悉相关业务的点检人员参加收集和整理。如果这些数据准备不到位，系统即使上线了也没有什么价值；另外，ERP系统遭遇流程不畅有可能导致生产停顿，此时企业必然采取一切行政手段来干预，EAM的紧迫性则远不及ERP，在生产任务繁忙时往往被置于次要的地位。很多企业的设备管理项目就这样不了了之。”
对此，马钢EAM项目组一方面采取作业长制的扁平化管理方式，从整个公司层面进行管理上的革新，缩短操作流程，另一方面，按照周密的规范标准进行数据采集，保证数据的有效性。
“为了确保项目的顺利推进，我们建立了对每个分厂设备厂长实行考核负责制。” 郝部长说。
截至2007年底，MAXIMO系统中显示3300位设备资产管理用户负责马钢的23万个位置，公司共有设备超过22万台、备件超过56万件。
2.系统的集成问题
多年来，记者对马钢EAM应用与SAP ERP套件的集成一直存有疑虑。
“SAP与Maximo系统功能的划分本着一体化系统的设计方案。”马钢自动化部软件所丁刚看出了记者的心思：“Maximo完成采购计划、采购申请、采购订单下达、收货和备件采购发票校验等整个采购执行过程、设备维护以及设备维护过程中对库存备件的消耗、服务采购以及库存管理等主要功能；SAP通过Maximo接口完成备件采购入库、备件发票校验以及备件消耗的总账核算、维修备件消耗成本项目核算以及工程项目设备、服务成本核算、维修服务成本核算功能，并且完成供应商付款及往来管理。”
Maximo软件与SAP ERP系统的接口将备件出入库数据、付款数据、项目数据及时传入财务系统，让业务信息交流更及时、更准确。 高层重视，团队奉献
“现在，从事最基础工作的数千名点检员都能熟练运用Maximo这个软件，并且有效地管理好设备资产，他们为项目的成功做出了巨大的贡献。”王卫东说：“要知道，这些点检员大部分都是上了年纪的一线工人，他们对计算机的认知和操作技能非常低，项目实施的难度可想而知。可以说，EAM项目的成功，与设备管理部乃至高层领导对信息化的支持力度有极大的关系。”
马钢为起步于上世纪90年代末期的整体规划和启动于2004年的SAP ERP项目、2005年的EAM项目以及2006年的SAP ERP二期工程已经累计投资超过2亿元人民币。这样宏大的项目，离不开决策层的远见和支持。
“在EAM项目实施三年多的过程中，IBM公司和马钢相处一直很不错。”尽管合作期间，Maximo设备资产管理系统被IBM从MRO公司收购，但这并没有影响到项目的正常推进。
“相对于其他一些钢铁企业关注资产并购重组的现象，马钢高层更加关注基础管理工作。尽管EAM在解决了工厂一级的管理方面取得了一定成效，但是我们的基础工作仍在进行中，专业化管理是我们未来关注的重点。应当说，真正的困难是在上线之后的技术支持和新老系统的切换。”孟树森清醒地认识到信息化项目成功的关键所在。
郝部长对此深有同感：“信息化项目能否成功取决于应用情况。我们将强制所有生产线和各个作业区都使用这个系统，并做好基础数据的整理和后期数据的优化、维护工作。我们的目标是将经验转变成标准，将标准固化在生产管理中，并且在运行中不断优化和完善。对于ERP项目的未来发展，我是非常乐观的。” |
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2008-10-29 23:57
出处：PConline原创
责任编辑：yejianfei
