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　　厦门建霖是台湾最大的卫浴配件制造商台湾仕霖股份公司于1989年在厦门投资兴办的专业生产公司，以卫浴、汽车和家电零部件产品生产为主，主要给国际大品牌做代工，客户中不乏科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等世界知名品牌。

　　最初，建霖只是一个生产低端卫浴配件的制造工厂，是台湾低端制造业向大陆转移的典型——几间破旧的厂房、几台机器、一群工人，这是陈岱桦看到这个厂的最初印象。1999年，他来给厦门建霖做咨询顾问，从此他与这个被其称作“乡下小厂”的企业结下了不解之缘。随后，陈岱桦领导建霖开始了变革之路。

　　变革的第一步是抛弃海外贸易中间商，直接找到大品牌做代工(OEM)、发展中高端产品。在OEM转型策略确定之后，建霖开始提升自己的软硬件实力。2002年，“乡下小厂”建起了7万多平方米的大厂房。2003年底，陈岱桦决定通过信息平台来整合内部管理，把分散的物料、客户关系、供应链、财务、人力资源等管理模块串联起来。他亲自负责制定了企业的IT规划，甚至一家家拜访软件服务商。2004年底，建霖导入了神州数码的ERP系统。管理水平的提升促进了OEM业务的发展，建霖为国际品牌直接代工的产品收入由2003年的20%增长到2006年的70%，完全摆脱了当初低端制造企业的形象。

　　不过，在OEM上取得的成绩并不是陈岱桦想要的最终结果，基于中国制造的成本优势逐渐消失，他觉得只有与客户之间建立更为紧密的合作关系，成为其不可替代的合作伙伴，才是建霖的长久生存之道。2002年，时任执行副总的陈岱桦开始考虑建霖接下来该如何走。他认为，上世纪90年代，台商到大陆投资打的多是“机会牌”——只要管理者对产业用心、员工工作努力，企业就能赚钱。“以前，大陆的生产环境非常稳定，制造成本很低，企业很容易生存，但近一两年开始这些优势逐渐消失。”陈岱桦说。最近，他为新厂到越南去考察过那里的投资环境，“过去，越南一个工业区1个月大概能接待一家外商，现在1天要接待好多批，传统制造业正在往越南迁移”。

　　2000年，建霖就成立了研发设计部门，与客户合作开发产品，大力发展ODM业务。如今，他们已有近100人的研发团队。从那之后，建霖的经营也逐渐开始转型，产品行销、业务、研发和制造能力得到全面提升。如今，建霖100人的研发部门成为企业向ODM转型的主力，它每年400件新品、10项专利的发展速度，渐进地改变着建霖的产品结构，也为客户提供包括设计在内的更多深层服务。

　　事实证明善于思考的陈岱桦在挑战来临之前，就做好了应对准备。今年，厦门建霖面临的主要挑战与其他中国制造型企业并无二致——人民币升值、出口退税下调、人力成本上升、缺乏合适的人才等。这些挑战使得同业很多企业关闭了在大陆的工厂。今年，建霖的出口退税先由13%降至9%，后又降到5%，再加上人民币升值与人工成本，以及塑胶、铜等原材料快速涨价因素，其整体经营成本增加了10%~15%。由于转型开始得早，近年来，建霖的年增长速度平均为30%，去年营业额是5500万美元，今年的营业额约能达到7000万美元。建霖在6年内，业绩翻了10倍，向门槛更高的ODM转型是他们的“秘诀”。

　　与很多代工企业在转型中，发展自有品牌的策略不同，建霖给自己最终的定位是通过发展ODM、与客户发展更紧密的策略联盟，而不做自有品牌。这种与客户之间的联盟关系，意味着客户只有品牌、负责销售，而设计、产品规划、组装生产等都依赖建霖。

　　现在，建霖的客户中95%以上都是国外客户，约有40家，卫浴品牌包括科勒、地奥特、美标等国际一流品牌，汽车配件的客户有克莱斯勒、福特、通用等，家电有GE、卫乐普等。要让这些世界级品牌客户依赖自己并不容易，他们在产品创新、更快的反应速度、更好的品质保证、更低的价格等种种高要求，使建霖面临着更大的压力。

　　对来自客户的压力，陈岱桦有着别样的注解——这正是客户对建霖更为依赖的表现。“这些客户对我们的能力要求越高，它对我们的依赖也越大。要满足这些客户，首先不能让他担心，然后要让他满意，在满意之下，还要让他感到惊讶，这三个过程都很重要。”

　　为了做到这点，建霖在研发、快速反应体系、品质保证和价格上都做了调整，更加突出了对国际品牌的服务能力。此外，根据国际流行趋势，在产品设计上也越来越时尚。建霖现有研发团队中的人，80%以上都是在根据客户需求画图、设计产品、揣摩客户想法中一步步成长起来的。尤其是在卫浴领域，建霖的客户已经相当认可其研发团队的实力。近两三年来，建霖几乎所有的卫浴产品都是和客户一起合作设计的，很多产品都申请了专利。现在，建霖每年开发的400件新品中，约100件是源于客户的想法，然后通过建霖的研发与设计实现、完成的，90%的设计产品都被客户采用，其中一些产品还获得过设计奖项。以前，通常是建霖开发新品，再由客户选择，“命中率”并不高。建霖需要不断进行理念和技术创新，才能跟得上产业发展趋势。

　　建霖在交货速度上也有很大提升。以前，其出口到美国的产品，在客户下订单后，从生产到船运、交货，大约是75天。现在，75天的交货时间客户根本不能接受，他们对建霖的要求“T＋5”——T是船运时间，再加上5天。这就要求建霖做出快速反应。为此，建霖在国外设了第三方仓库，在国内生产安排上增加了预测功能，以迎合客户的快速反应需求。信息系统在其中发挥着关键作用。如今在建霖的运作流程中，客户还没下单前，销售人员就会与客户沟通需求，通过信息系统预测订单，并据此迅速为生产部门规划好产能，提早做出生产安排。等客户需要产品时，他们就可以随时提货出海。

　　这套系统帮助建霖规范了从行销业务团队、产品设计到制造等整个组织体系内1000多个人的工作，使产品的预测、生产、规划都能快速反应，并准确抓住信息，满足客户要求的速度。陈岱桦认为，IT工具帮助企业在管理意识上进行了一次很大的改变，“以前，遇到客户类似的快速反应需求，我们最可能的做法就是拼命做库存，而不是通过预测来规划产能”。

　　另外，建霖在供应链上依赖IT，也做了很多优化工作，使得供应商每天都可以在网上看到订单的更新情况、自己的交货情况，以便供应商随时补货。

　　今年，建霖发现客户更加“挑剔”，他们除了对产品品质、标准、价格、交货时间有更严格的要求外，在物料和人力成本上涨的情况下，客户还提出年底降价5%的要求。

　　今年7月开始，为了更好地应对客户需求，建霖改变了以产品为部门划分的组织结构，构建了以客户为中心的组织架构，为500万美元以上的客户单独成立了5个客户部，各有一支独立的业务、开发、品保团队服务它。预计到今年年底，这5大客户部的营业额能占到建霖总收入的一半。今后，建霖对有发展潜力的客户，也将成立独立的服务团队，向他们提供专业服务。

　　今年，建霖还加强了企业管制，所有团队定期召开会议，分析现在的经营环境，讨论各个部门如何调整配合。在其内部每个季度的目标发布会议上，客户服务团队都要协调研发团队更好地抓住客户需求、提高反应速度、控制成本。“我预测明年的企业环境比今年会更恶劣，所以我们要大幅调整，才能保持这几年的增长速度，但人力成本方面，我希望把今年增长上来的10%缩减到去年的水平，这要求我们必须实现大量的附加价值。” 陈岱桦说。

　　在今年这个多变的商业环境中，陈岱桦更加倚重IT手段。现在，建霖正在大力推行PDM项目，这个项目将改变研发部门信息流松散、研发人员各自独立开发的状态，实现知识库共享、研发模组的共享等。“我希望通过PDM，把100人的力量变成200人的力量，将很多协同价值凸显出来，再借助IT在沟通上的作用，把大家融合在一起，让我们的反应更快速。”陈岱桦说。

　　按照陈岱桦的计划，只要研发部门成为客户依赖的力量，建霖就能与这些客户形成策略联盟，与客户同步研发、优势互补——客户做市场和品牌，建霖做产品研发和生产。即使建霖不发展自有品牌，但整个企业在产业链中却有着不错的品牌口碑，这样企业就能有提升利润的空间与能力。

　　在陈岱桦脑海中，有着建霖更为长远的蓝图——待企业提升了自身实力，等到消费者、客户和市场都认可它的产品时，再做品牌就是水到渠成的事情。“现在，我们需要做好ODM工作，让客户更加依赖我们。”