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针对变革进行规划 现在，是重新改写以往成功战略的时机，也是为未来重新定位业务的大好机会。对于企业来说，要重新审视在过去有效/无效的方案，认真考虑上一次经济衰退时奏效的解决方案，这样在面临如今的经济环境时才不会害怕。企业应该问自己三个关键问题：
目前的商业环境为探索节约监管相关的成本提供了极佳的机会。监管成为了中小企业资金流失的重要一环，一些企业发现，为满足监管要求消耗了太多时间和资源，所以转而寻求外包。 管理现金流 简单来说，现金流管理就是要尽可能长时间保留现金，同时要让任何欠你钱的人尽可能快还钱。特别在经济低迷时期，不要以为应收账款会和以前的速度一样划过来，不要让你的应付账款和过去一样划过去，不要以为信贷会和以前一样轻松或有优惠条件。 照顾好您的员工 一些专家认为，在企业不景气削减员工不是最好的经营策略。裁员可能产生短期效果，但从长远来说损失可能更大。一般来说，企业很少考虑和认识到解聘和重新雇佣所需的真实成本，倾向于只关注薪酬和福利成本削减（除掉遣散费）之后节约的资金。 积累的制度性知识损失，声誉的损害，离职、新进员工对生产力的影响，可能让节约相形见绌。” 而这往往导致“幸存者综合症（survivor syndrome）”，即剩下员工的士气较低，生产力不高，不愿意承担风险。裁员往往导致业绩最好的、最有价值的员工寻找新机会。 为了留住优秀员工，不少公司正在寻求裁员的替代方法。如减少工作的周数、无薪假期和自愿活动，或强迫休假、冻结工资和雇用、引入劳动力管理解决方案，实现灵活调度和工作共享、提供买断工龄和提前退休的选择、减少/取消福利计划和/或退休金缴纳等。另外， 管理员工压力的良好策略就是定期沟通。最后，企业要积极寻求改造薪酬组合的方法。 裁员一般是雇主的最后手段。如果无法避免裁员，请说明裁员将在哪里发生，表明关键领域不会有裁员，请在整个过程中秉持诚实，正直和尊重。请认识到，开展裁员工作的管理人员本身可能需要接受心理辅导。尽量减少雇员之间仍然存在的焦虑和恐惧。从法律的角度而言，请确保您的企业在裁员时满足最新的、适用的劳动法和就业法。同时，请在规划裁员时制定步骤清单。 专注于核心业务 如果您的公司财务稳健，那么可以考虑比竞争对手在市场营销上投入更多资金，提高客户忠诚度和/或获得更多的场份额；或修订定价结构，扩大市场份额。相反，如果您的公司财政状况不佳，最好的办法是去掉非核心业务，重组资产负债表，加快降低成本和债务方面的决策，并寻求结盟或合并合作伙伴。总之，扔掉生存不需要的一切，专注于您的核心业务。 加强伙伴关系 仔细研究目前与供应商关系，整体评估其财务状况，是否依赖于您的销售情况、您的行业等。探寻加强现有的关系和/或开发新供应商的机会，以更好地管理目前供应商的风险和相关的不确定性。寻求与竞争对手合作的机会，让这些对手为您提供新市场或没有得到充分服务的细分市场。 这就是你所能控制的全部，所以请尽可能控制好。根据您所在行业不断变化的市场情况灵活应对，开拓新市场，提供您能比竞争对手更好的新产品和服务。在企业内建立实实在在的沟通方案，让员工和经理保持沟通。业绩和财务的期望和目标必须明确。此外，与外部供应商制定良好的沟通计划，创造机会，取得互信。如果裁员不可避免，基于客观标准裁员，并且要保护您的核心业务和最佳员工。继续建立客户忠诚度，加强市场营销以获得新客户。不要不敢于变大，因为竞争对手的失利正是您的机会。正如Franklin Roosevelt之前宣传的那样：“我们唯一害怕的是害怕本身。”当遭遇路障时，请迂回前行。 |
